时至2020下半年，得益于疫情的有效控制，中国消费信心有所回暖，各产业出货量已经逐步恢复。但来自贸易纠纷的压力仍在延续，“华为芯片断供”于9月15日正式生效，给已经高度全球化的电子产业链又蒙上一层阴影。

在此背景下，企业原有的采购策略势必会有所改变。那么作为保障产品生产和交付的采购员，该如何化被动为主动？如何帮助企业规避供应风险？又如何重塑可靠供应链？三位资深采购专家在近期论坛上分享其新知。

大环境加压，采购处境尴尬

2020年可以说是电子圈最惊心动魄、跌宕起伏的一年。贸易战叠加新冠疫情，终端市场持续萎靡，制造工厂停工停产，涨价缺货此起彼伏，出海之路时常阻断，企业生存环境危机四伏。不过这一年既是产业分水岭，也是企业炼金石。在防疫常态化的中国，本土电子厂商取得抢跑先机，凭借技术实力在全球供应链上进一步把握主动权。

在电子企业内部，对以上波动因素感受最真切的岗位，无疑是连接企业内外的采购员。可以说，越在波动环境下，采购员肩上的重任就越多，越要“操着老板的心”。

（1）中美贸易战略对抗

来自富士康中央采购处的高级经理鲍三华认为，中美战略对抗具有长期性的特点。

譬如美国从60年代开始“敲打日本”，产业范围从低端的纺织品、钢铁到中高端的汽车、半导体，整整经历了30余年。由此预测，中美贸易战略对抗不会在短期内结束，采购人员需要以“十年”为计算单位去提前准备，这将会是一个长期且波动的过程。

当然，这个过程中危险与机遇并存。短期已实现的利好有：美国禁令提升了国产替代的实际需求，使得一些原本很难跨过design-in门槛的业者，能靠真本事来取得入场券，这是本土电子行业千载难逢的发展机遇。利空方面，有些做海外市场或者缺少技术实力的厂商，因为贸易波动因素而丢掉部分订单，导致其在信息极其透明的市场下更步履蹒跚。

鲍三华提醒道，“中美贸易战略对抗”是全球电子人都躲不开的坎儿，所以在制定或改变企业采购策略时务必要紧密关注其动向、分析其本质，直面它、解决它、跨越它。

事实上，国家层面来看，中方在直面两国贸易纠纷上已交了一份接近满分的答卷，具体体现在中美贸易协议第一阶段的执行结果。

即使考虑上半年疫情影响，中方采购也基本完成70%的协议目标，明显高于市场预期。其中制成品类采购完成率高达96%、服务类采购完成86%、农产品类采购完成79%；仅能源类采购完成27%，但进口量并未下降，主因是全球油价暴跌。

“以上数据均可说明，中方在贸易战略对抗上不曾回避，行为谨慎、态度乐观。我推测下半年中方在稳经济内需的大前提下，会继续维护协议成果。”鲍三华分享道，“至于美方，预计特朗普仍然会打‘反中牌’来拉升民调。但由于第一阶段协议是其少有的政绩之一，所以也不会轻易推翻协议成果。接下来的第二阶段谈判需要美国大选后才举行，这增加了不确定性，不过估计总体方向不会有较大的改变。”

那么美大选后就可以放松警惕了吗？答案显然是否定的。鲍三华认为，中国经济发展模式的成功挑战了西方国家的模板和认识，贸易争端无法避免，未来有可能升级成为金融战。

鲍三华分析道：“历史上美方使用过多种对外制裁的形式（图1）。就目前的供货禁令、增加关税、产业迁移来说，对电子供应链的影响还十分有限，业界无需恐慌。未来最需要提防的是美方与其相关国家达成贸易协议，从而进行不公平的联合抵制。”

最后，鲍三华提出三个应对策略：

第一，跟紧政策变化。采购员需要了解国家财税政策、货币政策和产业政策，走在政策红利的前端。例如产业政策上，2020年鼓励发展高新技术企业，推动中国制造2025，发放5G牌照，设立集成电路国际大基金（二期）等，均存在潜在机遇。

第二，挖掘内循环生意机会。今年以来，中方领导人多次强调 “要把满足国内需求作为发展的出发点和落脚点，逐步形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局” 。而电子产业的“内循环”可体现为：产业升级、安全和控制技术、消费升级、有效投资（新基建）和城镇化。

第三，给大中型企业的四个建议。一是生产全球化，形成全球生态布局、弹性产能排配；二是技术产品多元化，增加技术来源、尝试跨行业产品；三是供货商和客户的分散化，建立多渠道供货商/客户资源，最好至少拥有中美两条供应链；四是股东国际化，打造利益共同体。

（2）新冠肺炎疫情

除了贸易战，2020年宏观上的采购挑战还有突如其来的新冠肺炎疫情。作为华为公司供应链管理体系搭建的奠基人之一，曹金荣观察到，疫情之下电子企业的生存压力激增。

一是企业经营，包括现金流的来源、产品研发的方向，以及如何找到意向客户。二是稳定供应，如何稳住货源、平衡劳动力、管理创新等。最要命的是成本问题，原材料成本、人工成本、营销费用、厂房和办公租金都是紧绷的弦。

事实上，这些压力并非单纯由疫情引起，只是突发疫情将其放大，让管理者感到前所未有的挑战。想要彻底解决它们，必须找准病根、对症下药，绝不能走回“头痛医头，脚痛医脚”的老路。据曹金荣观察，目前中国电子制造业存在5个供应链痛点：

痛点1：供应链正在变得越来越脆弱。近年来上游供应中断的消息频频传出，尤其是疫情期间上游供应情况紧缺，导致供应商交货延迟、客户库存见底，还要专门指派采购员寻找可替代器件，不仅增加了企业的运营成本，还使得供应链上下人心惶惶。

曹金荣指出，供应链资源是企业转型关键，需要供应商、制造商、销售商、终端客户四个唯独共同建立，其中需要关注仓储管理、产品调度、CRM系统、物流环节。此外，还可以建立多元化供应商体系，减少单一货源，降低供应短缺风险。

痛点2：行业信息可视化程度底。尽管各个企业内部都建立了ERP以达到降本增效，但企业之间、供应链上下的信息传递仍不顺畅，缺乏传递信息、共享信息的系统化软件，信息发布的及时性和可视化程度很低，更多的是点对点之间的传递，导致多数企业之间更多时候处于“瞎子”状态。

解决的方式分内外两部分：在企业外部创新合作模式（图2），一方面组建生态链，建设一个利益分享、公平公正的利益联盟，另一方面增强生态链的控制力。在企业内部持续优化管理体系，形成“组织-流程-岗位”的基本架构，让组织监控流程的运作效率，为流程提供资源保障，让员工保障流程的具体操作与执行。最终，将内外两段的信息接口互通起来，形成信息闭环。

痛点3：供应链运作效率低。据曹金荣观察，一个元器件信息从电子厂商传递至终端制造厂商需要15-120天，但传递到设备厂商需要15-300天。当传递终点是消费者时，设备厂商要先花5-60天传递给运营商，运营商再传递到消费者；而终端制造厂商仅要7-60天就可以直接传递给消费者。

造成该现状的原因有行业信息可视化程度底、供应链成员合作意识不够、供应链质量保障能力不足以及物流供应不及时等。解决的方式是建立供应链资源、并进行可视化的数据管理。

痛点4：供应链运作成本高。运作成本集中在产品设计、市场营销、采购制造三方面。其一，产品品种过多、缺乏模块设计，物料标准通用化低、可采购性低，质量可靠性不高、可服务性低，产品市场竞争力弱；其二，市场掌控力不高、缺乏营销策略和手段，渠道管控不足，缺乏销售预测；其三，采购成本高、制造效率低，物料不齐套导致制造成本过高，质量返工、高物流成本、高仓储成本、信息不通畅，缺乏生产计划安排。

曹金荣建议道，企业要集中火力发展核心业务，剥离或外包非核心运营。非核心业务应该包括核心的相关业务、支持性业务和可抛弃业务。

痛点5：库存积压呆滞严重。目前大多数电子企业的年存货周转率徘徊在4次左右，即企业的库存资金3个月周转一次；而电子元器件的周转周期普遍维持在60-90天。

“减少库存积压的最优手段，绝不是减少入库量，而是提高周转效率、加快产品落地、消灭库存量。”曹金荣针对个别误区指出，“产品研发要大搞科技创新，产品多元化、差异化，满足用户需求；营销方面要坚持牌建设，营销渠道多元化，客户群多样性，这样才能增强企业的造血功能。”

一味压榨供应商利润，真的好吗？

一直以来，采购都是人前风光、背后心酸的岗位。看似采购员工作轻松，只管代表企业“买买买”。但实际上，甄别供应商质量、寻找同等替代产品、规避供应风险等重任，均落到了采购员的肩上；而且还要懂市场预测、设计、技术、生产工艺、沟通，避免众多部门各自为政。尤其在国产替代浪潮下，技术研发的相关岗位被高度重视，反而忽略了保障产品生产和落地的采购员。

前美的集团供应链管理中心经理刘小明认为，业界对采购岗位的误解由来已久，采购员关键要塑造提升自己的综合能力，展现自己不可取代的价值。具体方式有：

1. 企业对采购应有正确的认识。

就像一句民间流传的“古训”——“穷养儿子富养女”。目前在多数国内中小型企业里，采购员更像是穷养的儿子，一直在“压缩成本”的魔咒中成长，压力大、期许又高， 难免会引起采购岗调动频繁，增加企业供应的不确定性。

如何破解？一方面，管理者不要让采购员把精力聚焦在“砍价”“降价”上，否则天天纠缠于“价格”，只会在恶性竞争中越陷越深、难以自拔。另一方面，采购员需要拥有足够的企业视野，正视供需管理资源，从更合理的角度思考企业的竞争力，系统、有效地调度供应资源。

当然，“富养”采购员不意味着要牺牲成本，而是倡导采购员从企业的长远竞争角度出发，让采购员拥有主人翁意识，把采购员打造成“获取资源的角色”，而不是“低价买货的机器”。

与此同时，国内中小型企业的采购管理观念依旧陈旧，例如选择供应商优先“关系户”、选择和管理供应商不是同个团队、老板可以随意安排放款次序等等。

“制定采购制度，但随意破坏，又想采购升级，这是根本不可能完成的！”刘小明表示，“中小型企业管理层想要提升采购员的价值，就必须先提升自己的采购管理理念，这是迫在眉睫的。”

2.大力培养专业的采购人才。

目前很多采购员跟不上时代的发展，不具备深度的、系统的专业采购知识，导致企业无法看到专业采购团队的价值。

刘小明表示：“这相对容易解决，企业内部需要培训采购团队，采购员也可以在业余时间自学。如今国内已经有个别大学开办了采购供应链专业，同时也有许多资深采购专家开办专业课程，渠道很多。”

曹金荣赞同道：“企业想要快速成长，绝不能忽略员工的星星之火。采购员只有不断学习、提升自身能力，才能应对新的挑战，与企业携手共度难关。”

3.战略合作的供需关系。

据刘小明观察，在供应链全球化的当下仍存在着不少的松散供需关系，例如有订单就常联系、报价高就砍价。事实上，降价、砍价是原始采购，具有阶段性和双向性，一旦价格砍到供应商接近零利润，对方肯定不会继续合作，这不是一种战略合作的供需关系。

以美的为例（图3），其采购部门会凭借专业采购知识，反过来帮助供应商解决自身的采购管理问题，协助供应商降本增效。久而久之，供应商会与美的签订中长期订单，并主动提出为美的降低报价，因为双方的合作是共赢的。

《国际电子商情》认为，采购与供应链是一门实时变动的学问。无论是外部冲击还是内部挑战，关键的是采购员的事业和观念，以及企业管理层对采购岗位的正确认识。不要挑战人性，只有依靠科学的采购管理观念，才能发挥出采购岗位内外信息沟通、资源接洽的真正价值。