物流组织效率有待提升

我国物流市场的供需两端的特征是“散”和“小”，且物流集约化程度低。以道路运输为例，718万户道路运输业户中90%为个体户，它们的服务对象是7000多万家中小企业。这导致，运输业户“小而散”、货源“多而杂”特征的并存。

与发达国家相比，中国的道路货运无车承运人、多式联运经营人的发展滞后，规模化经营的组织创新水平差距较大。同时，跨运输方式转运衔接成本较高，在客观上制约了不同运输方式的比较优势和组合效率的发挥，多式联运、甩挂运输、共同配送等组织模式仍有待推广。

物流的标准化和信息化发展缓慢

我国物流标准化水平不高，集装箱、交换箱体、标准托盘等应用不足，铁路集装箱化占比仅3%。此外，信息互联互通不够、信息孤岛和重复建设现象普遍存在。由于各种运输方式的信息化水平不一、标准不同，需要企业逐个开发接口、重复改造，这造成获取信息的成本高、时效性差、综合利用率低，实时信息的交换水平不高。不仅影响了物流效率和服务水平的提升，而且也制约了运输组织模式的发展。

比如：新疆的核桃在本地卖几元/斤，在超市卖十几元/斤；河北的苹果在当地卖2-3元/斤，到超市卖7-8元/斤。这反应出，流通成本和物流成本直接影响到企业和行业的竞争力。对连锁零售、电商、新零售，尤其是冷链、生鲜电商和连锁企业而言，物流是它们竞争的核心要素和指标。

理解零售本质是成功的关键

从企业的发展战略层面上来看，通过自身优势去横向或纵向扩张，一直是其谋求发展的方式之一。比如，阿里巴巴在电商上面发现了普通期冗余的计算能力，它利用这些计算能力集中发展云计算，最终成为亚洲云计算的领头者；腾讯利用QQ和微信的社交优势，赋能财付通、广告业务；顺丰利用其在速递领域的优势，赋能零售、连锁便利店嘿客、生鲜领域。日本7-11便利店负责人在谈到中国的连锁零售和新零售时强调，零售本质的理解和认识才是取得成功的核心要素。

为什么要这样强调呢？以富士康转型为例，富士康围绕着自己的核心竞争力——强大的制造能力、工程模具设计能力，来向上下游延伸，做品牌、电商、渠道，但都没有取得很好的效果。富士康的高层大部分是制造领域的专家，且集团盛行执行力和服从文化，当跨入新领域时，就出现了很多冲突和不适应。

因此，企业转型或者进入新的领域时，必须对其有真切的理解和认识，并在企业文化、组织和制度上做出较大的调整，去契合新领域的文化和组织，不要过度的沿用过去的成功的文化和模式，这样才有机会取得成功。

构建自身物流合作体系

顺丰在速递领域非常成功，但是在管理效率、管理精细化程度、客户至上方面，与日本物流、德国物流还有一定差距。通过物流规划、新技术去赋能其他的行业和客户，成功降低零售业、电商的整体成本，才能真正造福消费者。

从物流企业、零售企业、电商企业的合作来看，它们已经深度捆绑在一起，没有物流就无法做好零售。京东、淘宝、苏宁等平台都投入了大量资金，去构建自己的物流合作体系。

制造业是一个零散、缺乏竞争力和集中度的货运服务市场，如何更有效率的整合这些运力，降低整个制造业的物流成本？尤其是钢材、机械设备、建筑材料等材料的运输，产生了大量的物流成本，这需要我们去慢慢思考和挖掘。

本文为《国际电子商情》2019年12月刊杂志文章，版权所有，禁止转载。免费杂志订阅申请点击