Peter Thiel 是著名的美国企业家与风险资本家，他创建了 PayPal，也是 Palantir 的投资人，Founders’ Fund 和对冲基金 ClariumCapital 的总裁，以及畅销书《Zero to One》的作者，他同时是 Facebook 的第一个外部投资者，于 2004 年为 Facebook 提供了 50 万美元的启动资金，并因此获得了 2 万倍的回报。

美国大选期间，Peter 因为公开支持 Trump，捐 125 万美元给他的竞选而引起各种争议，而 Trump 的选举胜出也在某些程度上再次验证了 Peter Thiel 的眼光，我们不禁要问 Peter Thiel 有些什么独特的见解让他命中率如此高？以下是 Peter 今年 7 月在 Khosla Ventures 举办的 KV CEO Summit 上关于创业和投资的演讲内容，我们对其中的部分进行了翻译和整理。

1. 投资科幻小说类型的项目

当我们创建 founder’sfund 的时候，我们的想法之一是要把它打造成科幻小说基金（science fiction fund），我们要投资最疯狂、不寻常的科幻小说类型的项目，然而我们却从来都不敢这么对外宣传，因为这明显会吓跑我们的 LP，但是的确这是我们内部一直想要做的事情。原因是我们都认为在资讯技术之外的领域需要更多颠覆性的创新，例如，我本人就对生物技术十分感兴趣，我们能否在延长人类寿命，消除各种疾病方面做得更多呢？所以我们开始努力在信息技术之外的地方进行投资，这个过程中，有些项目非常成功，但是整个过程是充满挑战的，我认为主宰这一切的是商业战略，在硅谷，大家聊的比较多的都是技术和创业者本身，商业战略被一定程度地忽略了。我认为，当谈到商业战略的时候，可以先分为竞争激励的行业和垄断行业。如果你想进入一个竞争激励的行业，你可以到旧金山开一家饭店，竞争会非常激励而结果是你完全无法赚钱。另一方面，如果你在一个垄断行业里面，我经常举的例子是 Google，你从不想向任何人提起，因为你想避免微软在 90 年代末面临的命运。

行业竞争的激励程度是第一个你需要问的第一个问题。然后你要问的是什么样的技术会让你达到垄断的地步？对于这个问题的科学的答案是，你在技术上有一个别人无法复制的创新，你可以申请到相关的专利。但是其实你更应该问自己的问题是，从长期来看，这个技术的领先性是否可持续？

在 2001 年 3 月，当我还在 Paypal 创业的时候，那时候 Paypal 刚刚成立了 21 个月，我们对 Paypal 的未来做了一个 DCF 分析，诚然，DCF 基本上在技术类型的公司里面从来不会被使用，因为对于不同的增长率和折现率，结果会大相径庭。而那时候的情况是，在各种不同的情景和假设下，我们都得到了同一个结论，Paypal 大部分的价值都是来自于剩余价值（terminal value），在 2001 年的时候，我们下了这样的一个结论：75% Paypal 的价值是来自于 2011 年以及之后的年度。这个结论跟大多数人的第一反应不一样，大多数硅谷的创业者和投资人都在关注最近一个月，一季和一年的增长，然而决定一切是否有价值的却是持久性，我们现在投资的所有技术类型的公司 75% 的价值都会来自于 2026 年以及之后，所以我们要问的第一个问题是：2026 年的时候这家公司还会存在吗？他们会有多成功？而这一切是什么市场因素所决定的？

所以回到应该投资多少在资讯技术项目上，多少在其他的科幻小说类型项目这个问题，我的看法是，真的很少的人在科幻小说类型项目上创业，我在投资这种项目的时候，最大的挑战是想像这种项目长期的商业模式和赚钱方法。我们现在的投资大概有 70% 是投资在信息技术上面的，这是因为，尽管资讯技术项目不会像科幻小说一样彻底改变我们的生活，但是他们的确是很赚钱的项目，因为在 IT 领域，边际成本基本为零，你能很快地占领某一个市场，同时用户总有一定程度的粘性。当你把这三点都加起来的时候，直接就决定了你进入了一个垄断的行业。这就是我经常面对的关于平衡的问题，做为一个 VC，我要为我的 LP 赚取最大的回报，同时做为这个国家的一份子，我想要最大程度地改善社会。

2. 能聊聊你的两个 Portfolio 公司 Lyft 和 Stripe 吗？他们都是在竞争很激烈的市场里

当我们投资 Lyft 的时候，我们当时的结论是，这个市场未来会分化成两个部分：一个是以价格主导，而另外一个是以服务品质主导，我们以为这两个模式都会有生存的空间，从现在来看，这还是有可能的，但是这个市场的确比我们预想得更加的激励，同时也比我们预想的更加的大，所以现在来看，如果市场空间足够大，即使是竞争激烈，还是 OK 的。

对于 Stripe 来说，诚然支付一直是一个市场空间很大同时竞争特别激烈的行业，垄断可能发生在产品和技术上，而同时也可能发生在渠道上，当 Stripe 刚刚起步的时候，它的强项是，它可以让设计师和工程师直接安装这个产品，这一点跟大多数的支付公司是不一样的，他们多数是去找某个网站的商务部谈合作，所以在起初，Stripe 的主要优势在于渠道上，而现在这个阶段更多的是规模复制增长阶段。

3. 如何发现极度有才华的人才？

我觉得这取决于背景，没有一个人能够在任何行业都取得成功。无可否认，在早期创业的时候，人的因素是最重要的，在大概 3、4 年前，我们曾经想要列出优秀创始人的所有特质，但是结果是，我们根本无法列出来，因为列出来的实在太陈腔滥调，例如要有远大的志向，稍微有点神经质，需要非常聪明，但是这些说了其实就跟没有说是一样的，所以我在这个问题上的看法是，你无法把一个创始人从一个公司分裂出来单独考察，你不会让 Brian Chesky 去管理 Space X，也不会让一个生物学家去管理 Airbnb。

从管理的角度来看，创业公司的职务分工都是在不断变化的，所以如果给两个人同样的职责，即使他们是死党，分歧和冲突都是一定会产生的，所以问题的关键还在于，如何让这些聪明的人一起合作而不产生冲突。例如在 Paypal 的时候，产品部门的经理经常把产品形容成一个无缝隙的洞，它跟法务部、技术部、设计部、销售部都会产生冲突，所以那个时候我做的最多的就是如何协调他们之间的关系，让他们把自己的工作做到最好。

4. 创业公司是应该招有很多行业经验的老手，还是应该让有才华但没有经验的年轻人去发挥和创造？

如果你是让有才华的年轻人去自我发挥，好处在于聪明的人总会找到各种意想不到的增长的方法，而如果是外招行业经验的老手，业务的确也会如想像中的增长。我认为，这两者最好是结合起来，在 90 年代末的 dot com 泡沫的时候，我的偏见曾经是：聘请有行业经验的老手实在太贵了，逻辑是，如果他们真的那么有用，那么他们的要价肯定会很高，而如果你聘请了两、三个这种人，公司的股份基本就不多了。而在一个不那么泡沫的时代，我认为的确可以请一些老手。所以这个问题主要取决于时代背景和老手的要价，最好还是两者结合。

5. 最好的公司应该是暂时找不到词语描述其行业和商业模式的

做为一个投资人，你永远在找那个别人没有看到的闪光点，所以我一直会问的问题是，有什么是我们了解而其他人都看不到的呢？如果我们无法回答这个问题的话，就好像在一个牌桌上，你会想弄清楚桌子上最笨的那个人，而如果你无法弄清楚这个问题的话，那么极有可能最笨的人就是你自己。所以对我来说，如果无法回答这个问题，那么极有可能这个投资本身是个糟糕的主意。

一个我被最经常问到的问题是：技术领域的趋势是什么？我不觉得自己是个预言家，硅谷的确存在一些热词，例如：教育软件、医疗健康领域软件、SAAS、大数据、云端计算，我的观点是，如果你听到这些词的话，你应该第一点想到的是骗局，然后以最快的速度离开。原因是，这些热词就像是秘密的反义词，是人人都能理解的事情。所以如果有一家公司跟你说，他们在建立一个移动网络的SAAS平台，让大数据应用到云端，我的第一理解就是，你根本没有特别之处，所以在吓唬人。

而相反，好的公司是绝对不会用这一连串的热词的。而最好的公司，我们一般是找不到最佳的词语去描述它，或者即使有词语去描述他们所在的行业，这些词语也是把他们归分在了错误的行业里面，例如人们会认为 Google 是搜索引擎，而 Facebook 是社交网站，而事实上，Google 是第一个以机器为主导的搜索引擎，这个分类在 Google 之前是不存在的，而你必须要认识到 Google 的这个秘密才能判断它与其他公司的不同之处。

又例如 Facebook，实际上有那么多的社交网站，例如 Reid Hoffman，我在 Paypal 的前同事之一，在 1997 年的时候成立了一家公司叫做 social network，那可是比 Facebook 早了整整 7 年，但是 social network 做的事情是，让大家在网络上社交，一些人的身份会是网上虚拟的狗，另外一些人会是网上虚拟的猫，然后他们在一起进行各种形式的网络社交。但是后来事实证明，社交本身其实根本不重要，重要的其实是真实的身份，这也是 Facebook 的成功之处，它并不是一个社交平台，而是第一家在网上建立个人真实身份的公司，这其实才是 Facebook 的强大之处，而 12 年之后，我们却依然错误地定位 Facebook 属于社交网站。

（本文由 36Kr 授权转载；首图来源：Flickr/Steve Jurvetson CC BY 2.0）

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