孙晓光在2023TE汽车事业部中国区年度盛典致辞

2019年，外人眼中一直躺着赚钱的TE汽车开始出现问题。中国新能源市场的崛起所带来的变化与以往任何时候都不同，这波由中国客户发起的创新更快、更灵活，必须小步快跑才能赶上。而此时，TE汽车还在延续以前的模式，讨论两年后、五年后的产品路线图，而忽视了客户的想法。就这么认认真真自以为是了两年，市场的占有率不断下滑。此时和总部的沟通又出现问题，不得不进行成本控制和裁员。

39岁的孙晓光于2020年10月出任汽车事业部中国区副总裁兼总经理，当时他最棘手的是，原来那支骄傲闪光、无坚不摧的团队不再相信自己还能成功，他急需一场胜利来挽回士气、止住颓势，自己此前十几年的职场储备似乎就是为了打赢这一仗。

Bird Zhou至今还记得2006年的那个春日，孙晓光站在上海到苏州的绿皮车厢里吃盒饭，依然像平时一样开心。那时他们每周都要去TE汽车的苏州工厂三、四次，孙晓光是个话匣子打开就收不住的人，他那铁岭人特有的幽默会感染到身边每一个人。

学生时代的孙成绩并不拔尖，最突出的是文艺方面，唯一特别的是每当他一发狠，成绩就能蹿到前面，还总有一帮同学围在他身边。在毕业后短短两年内，他辗转于几家台企，做过模具工程师、产品设计、模具销售，但每次要碰到know how时，内地员工都被禁止参与了。他不甘心读了这么多年书，却做着最不需要动脑子的活儿，“凭啥我的天花板这么低，这次我只挑我要的，不再挑要我的了”。

听人说TE汽车会给内地员工空间，于是他坚持每周投简历，虽然他台企背景、口语一般，但“要不要是你的事，我可以试啊”，几个月后他最终成为TE汽车高级项目工程师。核算产品成本这个别人觉得枯燥的职位，却让他回家兴奋地告诉妻子“这家公司不得了，能让我碰成本，”因为成本代表着公司的真正实力和机密，这让他感觉自己是真的加入到业务的一个环节中了。

孙晓光工作照（拍摄于2006年）

在一个孙晓光没赶上回沪火车的普通日子，他因搭车认识了此前只能仰望的TE汽车中国区销售负责人Thomas Shen。当时Thomas对这个年轻人并没有太在意，在后来的接触中，才注意到他眼睛特别灵活，似乎一转就有主意，对模具以及工厂流程很熟悉。而且喜欢提问题，不是那种唯唯诺诺的人，很适合做开拓性的工作。2008年传感器业务从零开始导入，孙晓光自告奋勇想接产品线，Thomas的第一反应就是：这个年轻人很会抓机会啊。

此后传感器部门赶上了汽车自动变速箱市场的腾飞，用一年半的时间奠定了业务发展方向，拿下了全国大半的市场份额。孙晓光不但第一次有了一个自己独立的空间，而且悟到了如何与国外同事一起工作。

2012年的一个周四，孙晓光找一位同事谈事，对方说两三天后就要公布自己去ICT（工业与商业运输事业部，以下简称ICT）做销售负责人了，但自己并没有这个意愿。孙晓光一下子心动了，这个从汽车事业部剥离出来的新部门业务完全空白，从人事、销售、组织架构、工程能力所有的一切都要从零开始。毕业以来他一直所寻找的真正有意义、有挑战、有担当、有责任的地方出现了，显然，ICT的空间更大 。

Thomas被孙晓光的再次自告奋勇弄懵了，直接拒绝，因为他觉得传感器才刚搞到一半，还有很大空间。直到周六的篮球场上他突然想通了，ICT需要的负责人得有极强的生存能力，而这点孙在传感器部门已得到充分验证，同时ICT的业务比传感器大多了，个人发展机会肯定更大。于是，Thomas在送了一句“乱世出枭雄”后放人了，同时也给孙晓光扔下了一句：“将来我需要你的时候你得回来！”

孙晓光和他的伯乐汽车事业部亚太区高级副总裁兼总经理 Thomas Shen

很多人都在劝孙晓光，说他选错了。但他有自己的想法，之前的工作经历中他体会到，无论一个人还是组织，从供应链、产品设计、工艺、成本到未来应用趋势、客户潜在需求等，能够调用的资源链条越长，力量也就越强。从这个角度看，ICT更有施展空间。

于是，在那年的阳澄湖销售大会上，孙晓光面对汽车和ICT两个事业部的全体员工，宣告“汽车部门是万亩良田，而我有了自己的盐碱地”。但很快，心中的豪情万丈就被现实打脸，上火牙疼后脸肿得老高。

比缺兵少将更可怕的是士气低落。ICT是从TE汽车分出去的，给人的感觉就是前途未卜。孙晓光自己的团队只有五个销售，其中一个销售直白地跟他说“我是汽车借过来的，说好一年你们就得把我还回去。”还有两位已经拿到offer了，只不过想再看看这里是否值得留下来。屋漏偏逢连阴雨，当孙晓光踌躇满志地告诉自己外招的第一个人：今年业务预计至少涨30%后，第二天一早就收到了对方的信息，“孙总，您好，我觉得您和我的上家公司一样，就喜欢大跃进、喊口号，我不希望在这里工作。” 

大学时期就是宣传部长的孙晓光最在意的就是士气，他认为士气就是让跟着你混的人能看到未来。他盯上了公司年会，于是在2015年，往年抽完奖就跑的ICT团队以Once ICT loves HEMs（当ICT爱上了新能源）炸裂全场，得票数高于第二名十倍，ICT团队一舞成名。这个节目将观赏性、业务、团队精神和创新融为一体，由来自小品之乡的孙晓光亲自操刀。对于初中时就因三句半节目在全县巡演的他来说，舞台就是用来炫的，是让外界知道“ICT团队最优秀”的地方，从那儿之后就圈定了这个可以合法合理PK来拉高团队士气的地方。

ICT 团队在年会上以Once ICT loves HEMs炸裂全场

调动士气只停留在精神层面显然是不够的。曾经一位大家都喜欢的客服经理，因为家庭收入不足以支撑上海的生活而决定离开，她临行前在办公室大哭的一幕深深刺激到了孙晓光，他认为这是自己作为领导者的失败。在传统上，销售有提成，支持部门则是固定工资，而当业务增长时，支持部门往往是最累的。孙晓光就和高管、销售们一起商量出办法，让支持部门的价值得到体现，就这样，财务、客服、HR和产品、工程等各部门都拧成了一股劲儿，大家一起向前冲。

在ICT任职的中后期，孙晓光悟到“虽不是达则兼济天下，但是当你在企业里面能够驱动一定的资源时，要思考如何能负起一定的社会责任，让周边的人得到一些实惠。不仅是员工，还包括客户、供应商等所有的相关者”。

盐碱地蹚平了

由于ICT中包含一家被收购的公司，人事比较复杂，孙晓光虽然名义上是一把手，却无法调动销售之外的资源。之后虽然业务节节增长，但却没有得到他想象中的认可和支持。此外还有很多问题需要孙晓光撑起一把雨伞，来化解各种文化和垂直组织的矛盾，从而给下面的兄弟们更多的发挥空间。撑伞人很痛苦，也很累。但孙晓光清楚，这件事必须得有人坚持，敢于和总部讲清楚情况，这样下面的兄弟姐妹们才会认可你。有了这种认可和信任，反过来就有底气跟总部坚持正确的事情。

2018年TE汽车事业部中国区年会

抱怨、争吵解决不了问题，必须要得到上司的信任。他直接跟上司说“我表达和捕捉英文意思的能力有欠缺，能否每星期给我一小时聊聊，”于是每个星期天，上司在和家人打完高尔夫后，就会和孙晓光开一小时的早会，涉及内容从他的创业故事一直延伸到产品设计的各种细节。四个月后上司直接拉来ICT全球的CFO说“我们在地球这边，孙跟另一个财务老大在地球那边，他们争论的事情不可能每件都到我们这儿来解决。孙在那边儿做的所有决定我负全部责任，就让他做决定吧。”自那之后，孙晓光觉得沟通是解决矛盾的必要条件，办公室里的这些事儿，最重要的还是彼此坦诚，实事求是，极度透明。一方面自己要说到做到，另一个关键点则是把自己360度全方位展现给对方，这样在大多数情况下，都可以搭建起信任。

至此，盐碱地算是真正被蹚平了，可以做事了。ICT最初只有销售和客服，孙晓光就“曲线救国”，搭建了一个销售支持部门，产品经理、FAE、项目工程师、定价、成本、业务分析等各职能一应俱全。“他仅有销售领导的头衔，却干着小总经理的工作。在这两者之间没人赋予他权利，但他自己把这个责任给撑大了。”当时TE汽车事业部中国区市场负责人Jenny Liu从旁观者的角度看到，孙晓光不但能协调自身部门里的所有资源为己所用，而且还“紧紧靠着汽车这棵大树，把汽车的资源用到极致，他能够去吸取所有周边人的帮助和营养。本来我们是两个不同的BU，结果在中国让他弄得都亲如一家。他把我们所有的工程、运营以及苏州工厂的人都搞得定定的，让大家觉得帮ICT责无旁贷。”

其实早在阳澄湖会议上，孙晓光就定下了基调：汽车部门是大船，ICT是小船，小船要紧紧跟随大船。原因很简单，行业内真正懂产品设计、运营的就是这些人，并不是设立一个职位就能招到合适的人。商用车与汽车的产品有很大的相似性，很多时候是针对严苛环境下的一些额外要求造成了技术上的差异。至于运营，行业30%以上的业务高度依赖于人力密集型，而ICT市场波动非常大，所以必须要依托于一个更大的部门来吸收掉人力的上浮和下降。

而ICT之所以能蹭上汽车的资源，孙晓光认为从根本上是因为Thomas“是我见过的最有企业家精神、最把这摊业务当自己孩子的，所以当ICT出去的时候，他压根儿就没有因为组织架构的原因就不管了。”Thomas甚至会跟孙晓光说，“都是同一家公司，不能随随便便就说彻底分家。只要中国的生意能扩大，归谁管并不重要，你尽管用我的资源。”

所以就在ICT全球其他地区和汽车部门逐步分离的同时，孙晓光在中国却紧紧抱紧了汽车这颗大树，行业内专注做商用车的竞争对手没有这个优势，而纯粹做汽车市场的又没有专门的商用车事业部，因此不会有人去思考如何一步步把这块业务做大。ICT中国的业务一骑绝尘，强势的业绩赢得了总部更多的信任和放权。

采石矶之战

早在2013年，一位派到中国来的美国人影响了孙晓光的职场轨迹。他看到孙的实际工作已经接近总经理，劝他要争取这个职位。显然主动要求上位并不符合中国人的文化，他就用自己技校学历、叉车司机出身，一步步走上部门总经理的经历现身说法。这成为后来孙晓光拒绝了让他做ICT全球销售领导的建议、一心想做中国总经理的契机，只是他没想到，实现这个目标的机会来自于和Thomas当年的君子之约。

当孙晓光回到面临困境的TE汽车后，做的第一件事就是拜访客户，接下来则是向各个部门、各个层级的人获取意见。当时，TE汽车原有的产品被对手仿制且成本更低，全球拿过来的产品不接地气，市场颓势之后又进行了调整，所有问题中最大的危机是成本问题。

他的第一板斧就是让大家摒弃傲慢，不要再以为自己什么都是最好的，以成本和功能为基础彻底对比所有竞品。第二板斧是发起降本，将创新更多集中在对成本的管理上。产品设计兼成本管理出身的他坚信降本应该由工程发起，运营要无条件的支持，工程、采购、运营要三位一体。而且通过降本方式得到的内容清单，将作为之后新产品开发和创新的基础。

第三板斧则是推出接地气的、有竞争力的产品。孙晓光发现，公司对于市场应用的理解相当到位，但判断不出该何时定制化、何时平台化。早期的中国汽车市场是组装的年代，那时候依靠广泛的产品线、人无我有的产品，TE汽车就轻松实现了快速增长。之后中国汽车工业高速增长，相应地，TE汽车从2006年开始着力于搭建从生产到运营的本土能力，但由于所有的产品都是基于国际车厂的需求，所以只能通过提升运营效率、控制成本取胜。2020年后，当中国的新能源车厂崛起，行业从由客户拉动变成了产品拉动时，规则变得很简单：你的产品有竞争力，客户就都用你的，赌错了方向，就什么都没有。平台化需要投入巨资，失败了就必须有人担责。

面对这样一个体系性的变化，显然仅靠产品经理无法应对，需要总经理押上自己的职业前途。当时如果什么都不做，业绩下滑形成惯性的力道会越来越大。“采石矶”项目更像是一场不得不进行的赌博中，所选择的那个突破口。

孙晓光思考了多年的方法学有了施展之地，他尝试着把销售、产品经理往工程方向推，同时把工程又往产品经理方向推。工程部的KY Zhu站在产品经理的位置时，他看到的是遍地黄金。当把销售、运营、工程三个部门打通，大家彼此完全信任、不分你我地融合在一起做事之后，团队所能发挥的能力就上了一个新台阶。前端找到客户潜在需求，中间进行产品的概念设计，不同的概念设计从性能、成本、质量管控、投资、本土供应链、先进材料、先进工艺进行侧面辅助，最后再拉到整个成本和回报，这是一条孙晓光之前梦寐以求的、有史以来拉起的最长，同时能量也最大的链条。他曾一天见了六家供应商，就是为了保证这个产品一经推出，就是最成功、量最大的，因此必须要找到坚信它能成功、能给予最好支持的供应商。

“采石矶之战”喊出去之后，“虽然事情还是同样的事情，但有这么个口号在，大家感到特别受到鼓舞，愿意为这件事去拼。”Kate Zhou观察到的这点，Eric Zheng也注意到了，“他会用自己特定的方式造势，让所有的人找到一个共同的目标，都感觉到自己在目标里面有一份贡献。大领导讲套话很容易，但他说的都是别人听得懂的，让别人做能够参与进来的事”。

4个月后，以“采石矶”拼音缩写命名的CSJ高压连接系列产品成功问世，而在过去，这样一个系列产品的开发往往需要2-3年。该产品使得TE汽车在中国乃至全球的高压新能源上占领了产品制高点。同时团队士气高涨，三维作战的模式被植入到了每一个小团队的DNA里，并且以此为模板，成功开发了一系列产品。自此TE汽车完成了业务模式的转变，依靠自身的工程创新来引领市场，而非跟随别人。

“对产品、对市场的理解，这才是决定公司未来走多远的关键。在对产品的理解上，孙晓光有些观点非常新颖，比很多同层次的人要高出不少，我都要向他学习，”Thomas没有看错人。

“这三年的确做了历史上从没干过的事儿。” 当时，一个春节就有70套模具开下去，孙晓光现在回想起来真替当初害怕，“我现在批单子手软了，但当时，带着兄弟们冲锋陷阵时，满脑子想的都是怎么才能把事儿做好，而不是失败的责任。“自己就是一个铁岭小县城普通家庭的孩子，郑州大学的本科学历，做过上门推销和翻黄页打电话，踩着钢丝进入TE汽车，“我没有什么可输的。拥有这么一个实现价值的机会要远大于保住所谓来之不易的位置，而且这个位置自始至终都是靠我自己打过来的”。

无人区的路

“我最大的贡献就是成功地把团队里面的key talent激活了，他们跟以前完全不一样了。“采石矶“项目的成功不仅限于产品本身，还推动了汽车事业部的轮岗。大家看到：一个人在深度之外，广度也同样重要，视野打开后，才能螺旋式上升。“当很多人在转型中遇到困难时，他能够很好地激励大家。而且他不只是督促大家干活，还会带领大家一起玩”，Jenny说。

孙晓光和Jenny、Bird 一起乘风破浪

孙晓光在发现人才、激励人才方面似乎一直是有天赋的。Jason Cheng最初是他的客户，被他在传感器部门时挖过来做自己的下属。一开始Jason是拒绝的，但“他似乎能一下子找到我心中的那团火，知道我真正想要的是什么”。2008年就认识孙晓光的Eric，最终在2020年11月选择加入了TE汽车，理由很简单，“是因为看到他这么多年一直在进步，而且这么多年来依然保持双方良好的合作关系，这是一个值得信赖的人”。这份选择是正确的，“他还是那么有激情，那么有担当，对业务的把控游刃有余。两年半中我们一起打了许多硬仗。他一直在往前走，所以我也一直在跟随”。

2023年TE汽车事业部中国区再攀新顶峰

从几十个人的ICT来到几千名员工的TE汽车，管理的方式、难度一下子都变了。就好比之前如果脸上起个包，直接抠掉就可以了。而现在往往当你看到这个包时，背后一定会有更多问题，需要用中医的方式来调理。

组织架构大了之后，很多东西要靠自己的心态来解决。“总经理得到的信息都是人家希望你得到的”，所以孙晓光一直都很喜欢找人聊天，只是到了总经理这个位置上，找他聊天的人越来越少，他就请同事为他安排定期跟员工沟通。

在Kate眼中，”好像没有他解决不了的问题，他永远都是乐呵呵的。”但其实孙晓光也是一个普通人，位置越高，遇到的问题就越棘手。他会找Thomas求助，找Jenny聊天，也会找Jason喝酒，只是不愿意带着一丁点儿负能量来面对员工。Jenny记得孙晓光说过这么一句话“多硬的骨头都能咽得下去”，想快速增长就必须走一条有挑战的路，很多公司在成功之前都经历过极度黑暗的时刻。

孙晓光觉得自己是被工作、被公司按照模具抠出来的一个人，虽然别人眼中，是他在不断改模具。他最骄傲的是，在过去的17年间，他没有浪费自己的经历，即使是之前看似失败的前两年，都对现在的工作有帮助。就好像《武状元苏乞儿》中，将过去17年的17掌贯穿到降龙十八掌的最后一掌中。“从职场的第一天我就坚持见到谁都说皇帝没穿衣服，这种实话实说的人设终于树立起来了，我比较幸运地选择了一条越走越顺、但前期不容易活下来的路。”

未来汽车的技术大变革在硬件方面会趋缓，这意味着TE汽车的领先优势会缩小。但孙晓光相信还是大有机会，要拉开与对手的距离，短期靠精益制造，长期靠突破性思维。所谓突破性思维就是打破现有的游戏规则，比如从先进材料、先进工艺入手，这些以前在中国都很少考虑。而一切颠覆性的设计都要回归原理性，“目前我们的业务已经走到了一个无人区，”未来汽车的连接器将如何发展，没有人知道确切的答案。孙晓光说无人区的指南针就是逻辑，要有清晰的逻辑，化繁为简。如何让团队继续认为跟着孙晓光带领的管理层团队就能一路能成功？这些都需要孙晓光去想。

2023年TE汽车事业部中国区参加慕尼黑上海电子展

“我们在这么重要的岗位上找了一位这么年轻的中国人，还这么成功。我们做HR的，就是要看到这些人能成长起来。他很为我们中国人争光，他未来的发展一定前途无量!”，Jenny说。