今天是安迪·格鲁夫（Andy Grove）的诞辰。他参与英特尔公司（Intel）的创建，是英特尔第三名员工，首位营运长以及第三位执行长，于1987年至1998年担任英特尔执行长，主导了英特尔在1980年代至1990年代间的成功发展。

笔者把英特尔过去三十年的一些财务数据整理一下。很可惜，在他们的官网上，只可以找到1994年和以后的，本来想能够回顾他担任CEO时的整段辉煌成绩。

在他的主导和领导下，英特尔推出了386和奔腾（Pentium）处理器，这些处理器推动了个人计算机（PC）时代的到来。他其中一本著作《只有偏执狂才能生存》的书名，“Only the Paranoid Survive”更成为了管理学中的一句重要格言。

可是，英特尔的董事们、管理层和员工们都好像忘记了。

从以上的数据看来，英特尔在这过去的30年中，一直有稳定的营业收入增长，毛利率也一直维持在50-60%的高水平。

我们现在看到他们的问题，好像是过去两年才发生的，但最早的徵兆是在2018-19年间浮现的，当时他们毛利率在开始下降。

但这些都是「果」，不是「因」。

在详细探讨这些「因」之前，我们再看看他们最近的财务表现，惨不忍睹，还是要看的。他们第二季度的营收年对年下降了1%，毛利率持续下滑，他们第三季度的预测还是看不到任何改善，还预测会由盈转亏。相信我们国内有好几家头部半导体公司的毛利率都超过他们的了。

他们的代工业务就是「因」吗？当然不是。它是一只「羊」，代罪羔羊的「羊」， 生不逢时，其实还没有出生，所有罪名都挂在它的羊头上。

英文的complicated和complex都可以翻译为复杂，但第一个可以说为繁琐性的复杂，第二个是结构性的复杂，英特尔现在的问题，两者皆是。

作为一家曾经非常成功的美国企业，它不单只代表了整个美国在半导体技术的领先地位，也曾经是代表全球整个PC产业的标杆。用比较流行的讲法，现在啥都不是，不好意思，语气重了。但可以明白他们背负的包袱也是非常沉重的。

现在他们面对的是什么问题？先不说公司文化、士气、财务、形象等问题，他们要重塑、重振CPU（或xPU等相关）的业务，要解决他们落后于竞争对手的生产能力，又要为美国国家减少对外国供应链的依赖，中国台湾的台积电对美国来说是外国供应商。这些一系列的问题，我可以一直写下去，再写一千字、一万字。

非常时期，用非常的手段；非常复杂的问题，用粗暴的方法，用偏执狂的方法。

过去四十多年，英特尔非常成功地培养了很多优秀、卓越的职业经理人，也是这些职业经理人带来了今天的危机。

市场一直有一个说法，英特尔的唯一希望是把代工业务分拆出来，我部分同意，但不完全同意。他们应该把公司分为A、B1和B2。

A就是有点像Google（谷歌）和Alphabet（字母表公司），也可以说像Softbank（软件集团）和巴菲特的Berkshire Hathaway（伯克希尔·哈撒韦），控股不同的半导体公司，提供资金和资源帮助，不参与日常运营，让各有能力的CEO独立地管理他们的公司，不行就换。

B1和B2就是代工厂，foundry的业务，分别是什么呢？B1是极高端的，是要大量科研投入，对标TSMC，B2是比较通用的，对标GlobalFoundries。

有成功案例来参考吗？有，安森美和Freescale（后被NXP收购了）；NXP和Nexperia，细分市场不同，各自找自己的出路，各自发展。

我们能够从今天的英特尔学到什么呢？他们前三任CEO都是创始人之一，有强烈的归属感，他们就是英特尔、英特尔就是他们。但他们之后的都是职业经理人，换一个角度去看，他们三任CEO打造的基础，能够让英特尔跑到今天已经非常的了不起了，苹果的乔布斯也是。

华为呢？10年后的华为会是怎样的呢？

个人观点，仅供参考