很多下属不明白，为什么之前参加全球高管大会时，Thomas Shen总是坐在后排。作为TE汽车事业部亚太区高级副总裁兼总经理，以他的级别和业绩，完全可以坐到第一排去。他对此的解释是，我们没有自己的研发能力，卖的产品都是欧洲的设计。卖得再多，也没什么可牛的。

而在2024年年初，TE汽车事业部中国区工程大会，在近千人的会场里，TE汽车事业部中国区高级工程总监KY Zhu站在台上，他盯着Thomas说：“老板，希望您在今后所有的全球大会上，都能够坐到第一排去。这是我们中国工程团队最想对您说的话！”

KY初见Thomas是2007年8月的一天，在TE汽车事业部苏州工厂的洗手间里。旁边有个人突然问他“你是不是KY？”得到肯定的答复后，对方大大咧咧地说：“听说你工资很低呀！”

KY一下子愣住，不知道该怎么接话。那人又说，“我已经找到亚太区大老板，提出要给你加薪。放心，这事交给我了！”

KY由此认识了传说中的Thomas，那个中国区的销售老大。只不过别人口中很严厉的他，在KY眼里平易近人，而且愿意帮一个其他部门的人争取利益。

初入职场的KY Zhu

2993元，是KY当时的税后收入，他没觉得委屈。2002年毕业后，在老家晃悠了两年。直到2004年参加同学聚会，他才发现专业能力和同学已相距甚远，收入更是天上地下，自己只有950元，而他的一位同学是3800元。失落、没面子、不服气，让他决定到苏州闯闯。

距人们印象中粉墙黛瓦、小桥流水的老城20公里，当时的苏州工业园区吸引了大量台企，可以说是模具的大学。台企普遍工作强度极大，但换来的是快速成长，KY心甘情愿做出了选择。每天7:30上班，晚上22:00下班，虽然没人要求他这样。两年后，他从一个几乎什么都不懂的人，成为了设计部的一个主管。

2006年圣诞节入职TE汽车事业部时，25岁的他并不知道自己搭上了时代的快车。2001年中国加入世贸后，汽车行业这个人们心目中“最脆弱”的孩子，不但没有崩溃，还迎来“井喷”式增长。2005年产销量均超过570万辆，排名全球第四位。

作为全球领先的连接器供应商，TE自然不肯错过这个机会，2006年6月，苏州启明路88号，TE在中国的第一家面向汽车行业的工厂启用。当时最急需的，就是各种各样的人才。于是，KY 来到了这里，成为了一名模具设计工程师。

在这里，他继续着自己的“成长路径”，每天早8点到晚12点，忙忙碌碌，学习之前一无所知的连接器技术。稍早入职的Field Sun很快注意到了他。作为项目经理，Field心思活泛，一直想找个好的工程师做搭档。他发现这个新来的小伙子闷头不语，上来就猛干活，而且很有成效。来自德国的质量专家Dietum Kunzu也发觉，KY虽然年轻，但对技术的理解比别人高一个层次。于是他把这个事情告诉了请他来改善生产质量的Thomas。

Thomas的“打抱不平”很快有了结果，虽然只涨了2000元，但这50%的涨幅让KY一下子在TE成了名人。这次“天上掉下来”的涨薪让KY更加相信，只要努力就会有收获。自己来对了地方，这里讲求按绩效分配，只要你有能力、做得好，就会被管理层看到。

美中不足的是，KY理想中的外企是井井有条的，部门之间的工作衔接理应通过流程实现紧密控制。而当时他看到的是，没有清晰的流程、没有明确的工作职责划分、生产也还处于初级发展阶段。和他抱有同样想法的还有Rabbin Yu。

2007年，为了扩大生产，TE汽车事业部在苏州老厂附近的东富路又租赁了一处12000平米的厂房。2008年10月，33岁的Rabbin Yu成为了这里的线长（生产主管），管理四、五百人的生产。之前，他在一家台企工作了七年半，从工程师一路做到主管、经理、运营经理，最多的时候管理着1500人。

Rabbin Yu入职TE的照片

职位降了，上班也远了，但Rabbin还是接了这个offer。因为他清楚TE是业界翘楚而且判断汽车产业未来将大有可为。彼时的苏州工厂，尚在发展初期，虽然情况略显纷乱、秩序性不足，但又掩不住的勃勃生机。没人给你明确的任务指示，只有一个大方向，其余的全需要自己去探索思考。KY和Rabbin却都发现这反而给了自己更大的空间。

找活干被KY视作是一种幸福，因为这样如果遇到自己不懂的，就可以埋头苦学。在自发的学习之外，公司的发展也需要你不断拓展新领域，否则就会被淘汰。KY是那种特别享受学习的人，在学习中，他能找到自己的人生定位，心里会特别踏实。

Rabbin则起初有些懵，但也仅仅在三四个月后就想明白了。只要被人安排，就会被束缚。以前自己是执行者，现在这样，反倒可以形成自己的思考力，做真正有价值的事。

东富路的车间，95%以上的作业员都是入门级别的，而且是没有技术含量的线束、组装及包装作业员。Rabbin仔细分析后发觉，这一点看上去是劣势，实际是优势，因为级别低意味着上升空间大。于是，他在重要岗位设定了效率、质量等方面的目标，一旦达标，就能得到提升。员工的干劲一下子起来了，离职率、产出效率等指标反而优于本部。那是Rabbin非常开心的一段时光，工作量不大，又没人管，任由着他“折腾”，而且“折腾”得还不错。

轻松的日子持续的时间并不长。入职一年半后的一个晚上，Rabbin突然接到了一个陌生来电。“Rabbin吗？我是Thomas。”Rabbin吓了一跳，他早就知道有一个销售大佬叫Thomas，经常穿着西服、戴着棒球帽在产线转，而一般的销售是不会下产线的。虽然生产不归他管，但他依旧会检查产线的效率和质量，发现问题要求及时改进，非常强势。 

“我觉得你做得还不错，有个机会你要不要试试？”Thomas说。

“我愿意！”甚至都没问是什么机会，Rabbin就脱口而出，更何况Thomas也不是他的领导。仅凭着Thomas在车间里做事的态度，Rabbin就非常相信这个管理者，觉得跟着他能学到东西。当听到是去做 TEOA时，他就更有底了。

TEOA (TE Connectivity Operating Advantage ）是TE集团在全球范围内发起的，基于精益生产（Lean Production）理论的项目，强调更少的人力、更小的空间、更少的投资、更短的时间、更高的质量，研究如何保证产品的供应，不断降低材料成本和运营成本。Rabbin前公司的精益生产部门就是他一手创建的。

而TEOA在TE汽车事业部里被称为“运营大脑”，在这里能够系统了解TE的运营体系、思路、重心。因此，厂长候选人的第一步都是要来这里历练。虽然之前从未和Rabbin交流过，但Thomas在工厂里从来都不是简单地看和听。从Rabbin管理的车间，就判断出他很用心，只要给机会就能够成长起来。

Rabbin刚上任，Thomas就丟给他十个料号做成本分析，要求做完之后立刻推进改进方案，这让Rabbin立马就有了实战的感觉。

在不断的讨论中，Rabbin发现销售团队所有的关注点最终指向的都是能不能创造更多的价值。他领悟到，这就是这个组织要的东西，也是现在及之后自己努力的方向。事后Rabbin回想，分析料号的这半年时光，是他学习的最佳时期。

2010年3月，吉利收购沃尔沃轿车。这件事给大众的心理震撼，甚至超过一年前中国汽车产销量成为世界第一。要想跟上这个不断创造奇迹的市场，TE汽车事业部在中国必须解决制造问题。时任CEO Tom Lynch发起了一个名为“Go China”的项目，只要和中国的工程相关，对中国有价值，想去中国的，就批差旅费用。

睁开眼就是全新的、越来越高的客户要求，每天都有铺天盖地的外国专家。作为模具带头人的KY，迎来了学习的红利期。中国模具工程的能力得到大幅提升，但工程研发的能力依旧停滞不前。

10月，Thomas升任TE汽车事业部中国区副总裁兼总经理， 他对Tom Lynch说，“五年之后中国业务会翻两倍，但我们的工程师也需要翻倍。” Tom Lynch的回答是，“我给你5倍的人，你能给我多少销售额？”于是中国区做出了一个重大调整：将上海的产品研发和苏州制造技术的员工合并，成立工程部。KY有了新任命——注塑模具新项目开发的COE（Center Of Expertise，专家中心），管理十几位工程师。之前，新模具开发完成，交给生产后，他的工作就结束了，而现在，后期的量产也归他负责。

此前KY基本上都是单打独斗，所谓带人也就是把任务分配下去，大家各干各的，此时他真正遇到了管理上的挑战。前端、后端之间存在天然的矛盾关系，前端开发的产品交付到后端生产时，后端从力求完美的角度出发，必然会提出很多质疑，要求前端不停去修改，争议便由此产生。

在不断的受挫过程中， KY分析出自己的优势在于模具技术方面的专业性，再加上他平时为人处事所累积的良好口碑，大家对他的信任程度颇高。他将所有的分歧分为两类，第一，技术上的不认可；第二，对于规范、要求的理解上有偏差。接下来他要做的就是，一方面做技术仲裁，另一方面通过沟通来重新制定规范以消除误区。

伴随着一件件的小事，随着时间推移，两个团队逐渐走到了一起。那是KY管理入门的开始，他切身体会到了单打独斗的效果永远不如团队合作。

中国汽车市场的爆发式增长丝毫没有停下来的意思，TE汽车事业部从欧洲大量进口产品的方式根本无法满足中国市场。2013年，汽车事业部在中国的第二座工厂开业，真正开始了国产化的进程。而Rabbin也迎来了自己的机会，2013年10月，他成为了老厂的厂长。

Rabbin刚上任，Thomas就要看预算。他和财务总监一起，被问得头上直冒汗，一个劲儿地说“不好意思”，最后索性承认这里有问题，那里也不对。而如今，Rabbin给大家的印象是：最懂财务的运营。几乎所有人都发现他似乎是一个记性很好的人，一个问题只需要向他提出一次，便绝不会有下一次。

2015年2月，Rabbin兼任了新厂厂长，但此时老厂遇到了棘手的事。

受限于冲压技术，此前连接器中最核心的端子，都是进口的。冲压是在高速运转下金属对金属的碰撞，必须要加以控制，这也是所有连接器技术中核心的核心。2013年，TE中国汽车事业部开始购入各种冲压设备，希望拿下冲压技术。

但是技术本身很难，加之没有相应的人才积累。结果就是，开发端连模具开发的能力都不具备，生产也是一团糟。业务好的时候，大家一团和气；出了问题，往往一地鸡毛。工程端和运营端陷入了各种争执，都认为是对方的环节出了问题。

眼见着计划中的国产化进程受阻，Thomas想到了KY。之前KY的表现证明他有协调能力，那么不如给他一个更大的试炼场——冲压模具COE。

刚刚接手这个位置时，KY可谓是两眼一抹黑。虽然同样是解决前端和后端的矛盾，但情况与当初注塑完全不同。那时候，两个团队都在自己的管理之下，而且在注塑方面，自己是专家，他说的话大家都会听，而对于冲压他一无所知。

但KY认为解决问题的逻辑都是一样的。他从小到大一直信奉：以德服人、以理服人，而非以武服人。他清楚自己的劣势，所以需要花很多时间去学习冲压技术。因为没有现成的学习资源，他只能到车间里去看、去听，然后看图纸，研究工艺机理。他同时也了解了很多端子开发的研发工作。学习的过程大概持续了一年半，在此期间，他愿意放低姿态地听每一个人讲。原本的劣势变成了优势，到最后，前后端都愿意和他沟通，也愿意听他指挥。

另一个有利条件则是他和Rabbin合拍。他们之前就有很多合作，对彼此的性格、能力都很了解。两个人都是那种既直言不讳，又懂得尊重别人的人，很容易达成一致。

领导一瞪眼，下面的人就该拼刺刀了。他们的和谐给问题的解决奠定了基础。争吵、沟通、再争吵、再沟通……慢慢地双方被拉到了一起，能一起使劲了。冲压能力也逐渐起来了，他们甚至还想寻求技术上的突破。

那时，TE汽车有一个著名的端子MQS，欧洲是一出二（即一次生产两个）的模具，而中国一出一（即一次只生产一个）的模具还在调试打样中。俩人商量着，想挑战一出二。如果成功，生产效率就可以翻倍。这个诱惑太大了，但尝试的代价是有可能会面临整套模具报废。

即使没有任何冲压技术沉淀，但管理层没有片刻犹豫，选择了相信他们。

管理层的态度大大鼓舞了他们，使得他们之后做很多事情心里都有了底气，同时也更有信心去尝试各种挑战。“到2017年年底，我们的冲压技术已经不输欧洲，”KY非常自豪。从2015年的10台冲压机，到现在的140台，TE汽车事业部的精密冲压能力业界领先。

在2017年9月苏州工厂EPZ三期开业典礼上，左起Thomas Shen、KY Zhu、Steven Qu

同样是2015年，Rabbin也遇到了自己职业生涯中的至暗时刻。

由于业务的急剧扩张，生产能力必须要跟上，但工厂的管理始终达不到Thomas的要求。于是在众人惊诧的眼神中，五年间，已有六任运营总监谢幕。2015年5月9日，正在韩国出差的Rabbin接到了Thomas的电话，他成为了第七任运营总监。

这一年他39岁，之前从来没有这么年轻的人负责所有工厂的运营。没人知道他能在这个位置上呆多久，包括Rabbin自己。

危机似乎来得过快了。上任四个月后，公司遭到了重大质量投诉。那是建厂以来最大的项目，投资巨大。由于需要花时间逐步进行推导和验证，短时间内难以查明原因，导致所有人都一筹莫展。除此之外，他们在找出问题的同时，还要保证交货。客户、客户的客户、TE欧洲管理层、TE亚太管理层每天都在开会。

所有人的第一反应是制造上出了问题。作为运营总监，Rabbin首当其冲，所有的压力都汇集到他那里。不过从他的身上看不到任何沮丧和失落。

但作为同事，极为敏感的KY在交流时的字里行间中，捕捉到了Rabbin已近于崩溃。“那个时侯公司上空像压着一层乌云，所有的人都在处理这件事。”KY说。

若干年后Thomas讲了一个几乎没人知道的秘密。当时Rabbin偷偷找到时任TE汽车事业部中国区人力资源总监Daniel Wu，“我实在是搞不定，也不好意思赖在公司不走，要不我辞职？”Daniel劝他迎接挑战，并将情况汇报给了Thomas。

Thomas怒了，“我作为老板，我都没跪，他先躺下了。告诉他，有时候最黑暗的时候，可能一拐弯天就亮了，越是这个时候越要撑住了。”“公司的信誉比什么都重要，我不想公司被认为是不求上进，从此在市场上站都站不起来。先不要管赔偿，你们就做正确的事。”

管理层要求大家齐心协力，并在团队需要任何资源时，都无条件给予支持。工程、运营、质量、销售，所有人每天都在一起紧密合作。当时在模具的修改上，对精度的要求极为苛刻，但却没有人说不，所有人都一步一个脚印去推动、去改进。客户也派了很多人过来帮忙。在问题没解决前，为了保证出货产品的品质，大家不惜成本地检查，最多时几百个人在现场检验。

“当时就是一天一天数着日子过。”Rabbin那时想的，就只是把当天的事情做好，完成后汇报，根本不会去想几天后的事情，因为每天都有不确定的问题等你解决。有了精神依靠，他可以忽略身体上的累。

果然，一拐弯天就亮了。如今这个产品还在生产，只是当时的5条生产线已经增加到了13条。

2015年TE中国汽车事业部运营大会上，Thomas Shen将TEOA全球颁发的四星工厂证书交到Rabbin Yu手里

对于Rabbin来说，那6个月实在刻骨铭心。他最感激的是，当时管理层明确指出：这不是个人问题，我们一起尽最大努力。

而他那个位置，本是最合适的背锅侠。

最终这场危机成为了Rabbin职业生涯中最大的财富。若干年后，别人说起来那只是一个起初凶险、最终圆满的故事，只有Rabbin还清晰地记得当时的每个时刻，以及自己曾经的迷茫、犹豫、退缩、感动、勇敢、坚持……

《士兵突击》成了他会反复观看的剧，因为观看时他会有极强的代入感。与许三多“不抛弃、不放弃”相类似的精神，成为了他和公司摆脱那场危机的信念基石。

回想自己的成长过程：管理层对新人展示出了足够的包容和理解。没有发展机会的时候，他们既不会轻易放手，也不会一直扶着。当机会来临时，他们会经常给你帮助让你迅速进入角色。当你遇到难题需要克服时，管理层不是抱着你跨越过去，而是提供方法、赋予信任、调配资源，使你能够自己去摸爬滚打，迅速成长。

周围的人都说Rabbin很容易合作，一方面是性格使然，另一方面是因为这次危机，让他看到了当一个大事件来临时，没有人可以独自支撑，团队里没有个人英雄。他理解了为什么TE汽车事业部要强调“实事求是、极度透明”。好就是好，不好就是不好，有问题就面对。一个人不行，大家就一起想办法，而不是撂挑子，这样才能一直激励自己做得更好。

经此一役，“做正确的事”这个原则也刻在了Rabbin的血液中。什么是正确的事？Thomas跟Rabbin说得最多的一句话是，“不是老板说你好，你就真的好。当销售说你好，客户说你好，你才是真的好。”成功的员工只存在于成功的企业中，只有企业的生意好了，员工才能成功。

在Field看来，Rabbin是他见过的“最把客户的需求放在第一位的运营”，有一种能够将不可能变成可能的魔力，当他还在ICT（工业与商业运输事业部）的时候就见识过。

与乗用车不同，商用车平台的订单量起伏很大。2017年，在连续6个月每月订单都只是一两万套之后，一个在中国乃至全球都极有影响力的客户突然下了个大单，订单涨到14万套，生产线一下子出现了500人的缺口。招人和培训本身就需要时间，当时又恰逢苹果、华为发新品，苏州工厂出现了用工荒。

如果生产不出来，丟掉的不仅是这个单子，还有客户的信任。竞争对手可都在旁边虎视眈眈着。Field找上门去，Rabbin立刻明白了他当下的处境。2013年，Thomas代理了半年运营总监，见客户时有时会带上Rabbin一起。当真正和客户面对面后，Rabbin发现客户远比想象中严格，他们会觉得你要么价格偏高、要么交货不理想、抑或是质量不过关、服务不到位、工程也有不足……没有站到最前线，永远不知道子弹呼啸着从耳边飞过是什么感觉。Rabbin的视野一下子打开了，他真正明白了客户思维究竟是怎么回事，怎么去共赢。

虽然ICT不属于汽车事业部，但在Rabbin看来，“ICT也是TE的，再说本来也是从我们这里分出去的，是我们的兄弟。”

Rabbin先是停掉了启明路老厂一个车间的一个班，将人直接调过去，瞬间填补了100多人，开出了一条生产线。当得知还缺一条生产线时，Field就带着30个销售、产品经理、客服、助理，直接冲到苏州工厂，要求下产线，结果被质量部叫停。经过协商，他们去样品室干活，把样品室的人置换出来。Rabbin甚至把当时的班组长撤掉一半来支援，这样又开出一条生产线。与此同时，他们也在市场上边招人边培训。Field则亲自下厨房给员工煮饺子，之后遇到产量上调厉害时，他都会来工厂给大家煮饺子。

最终订单圆满完成，Field跟Rabbin的“革命”友谊，也就这么结了下来。至于停掉的生产线的损失，Rabbin用库存来弥补。他庆幸之前没有一味地追求KPI，而把库存降得很低。

从第一天真正跟Thomas接触时，他就被告知，这个组织永远是客户导向，你不是仅仅为了那几个数字。当KPI和正确的事有矛盾的时候，Rabbin愿意选择后者。他宁可承受一些压力，耐心解释，哪怕这会影响到个人在领导心目中的印象，也不愿意对业务造成损害。

事实上，“Mind What Matters”是TE一直在讲的原则。一个领导者要永远懂得如何摒除杂音，甄别出优先项目。在复杂的组织机构当中，不忘初心，抓住那个对业务最核心的东西。

TE汽车事业部亚太区人力资源副总裁Jenny Liu说，“当组织机构庞大到一定程度时，有些东西不可避免。每个单独的要求在某个阶段看上去都有其合理性，但当它们叠加在一起，一刀切下来时，是不是还适合你？在此刻这个时间点是不是适合你？这种判断力体现了一个领导的成熟度、自信度，还有实事求是的精神。有的人是判断不清楚，有的人是清楚但没有勇气，后者也并不少。”而Rabbin就是这样既能判断清楚、又有勇气的人。

恰好KY也是这样。

2018年4月，KY升任TE汽车事业部中国区高级工程总监，掌舵研发。外界哗然，谁是KY？为什么选他？坐在这个位置上的人，要管产品的设计、工艺、模具，还要负责产品的制造、材料，当然还有内部管理的系统、KPI……外行管内行这件事，在TE汽车事业部是不可能的。而KY之前的技术积累都在生产制造端，产品开发的机理、各种规范、客户的要求等等所有这些和产品开发相关的问题，他的认知都非常浅。

KY自己也有些慌，不懂的东西可以学，但他要面对的是一个“处于低谷但迫切需要转机”的团队。

伴随着公司业务的成长，工程团队也经历了爆炸性的增长，形成了拥有几百人的大团队。这个部门一度有些膨胀，听不进去其他部门的意见。团队的大部分开发项目都只是把欧洲团队的设计拿来稍作修改，由于不懂设计机理，有时甚至会照抄bug。因此团队开发出来的模具和冲压模，经常会有质量问题，运营一度拒收。而自己设计出来的产品，要么成本高，要么满足不了客户的应用需求，还经常会收到投诉。于是工程团队又走到了另一个极端，觉得自己似乎什么都做不好，而工程师的自信心比金子都贵。

这种情形不是大家想要看到的。只有工程和运营双雄并驾齐驱，才能有力地支撑业务。而现在工厂一座座建起来了，工厂运转健康，效率节节提升。曾经朝气蓬勃的工程却陷入了困境。

此时急需一个“懂事理”的领导者扭转局面，带领大家一起往前冲。KY再次进入管理层的视线。Jenny透露当初选KY也是斟酌再三，这个任命毕竟是突破常规的。但是在TE汽车部，喜欢通过一些难啃的项目来观察人才，从而选拔出那些一步一个脚印、基本功扎实、真正能够打硬仗、不做表面文章的人。

在冲压项目攻关时，KY体现出了很强的协调能力，对陌生项目的适应能力，以及对未知技术的学习能力。之后，他在接手新产品推出的项目时，依然是处理进度不理想后的几方扯皮。KY像之前一样，不辞辛劳地为所有人服务。他从不会说“这是你的事，不是我的事”，而是永远“我知道了，我来解决”。Thomas想不通，“这是年轻人啊，他怎么就能觉得受点儿气没问题，这么任劳任怨。”

虽然管理层很有信心，但KY自己却深感无从下手，这是他职业生涯中最大的挑战。他很清楚，工程团队如果不能走上正轨，将会成为阻碍公司下一步发展的那块短板。但“受人之托，忠人之事”，是他从小跟在担任居委会主任的奶奶身边耳濡目染的原则。一直以来，他都觉得，别人交待的事，绝对不能搞砸了。处女座的他力求把所有的事做到极致。

学习是KY对待一切难题的办法，也能让他提升信心。做了很多调研后，KY制订了一个计划。首要解决的就是让其他部门重拾对工程部的信任。只有先把内部的杂音消除掉，之后才能静下心来去想提升的事。

在KY眼中，困难有两种，身体上的和心理上的。更多的工作量、紧急事件的处理，他都能承受。他最怕的是，团队间的不配合，闹矛盾。这些心理上的压力反倒会把他压垮。

于是他把办公地点设在了运营和质量所在的那个大办公室里，却很少去位于汀兰巷的自己的办公室。从2018年4月到2019年6月，KY将更多的精力放在了工程和质量、运营的融合上。他认为，一个好的工程团队是服务型的，首先要服务于销售，满足销售从客户端带回来的需求；当产品开发出来交给运营后，运营又成为工程服务的客户。

再一次，他和Rabbin密切合作。过往的经历，让他们之间沟通毫无障碍。Rabbin提出的问题，KY不会找理由搪塞；KY需要帮忙的地方，Rabbin也都乐意去做。

“什么时候会互相冲突？就是当彼此的KPI有冲突的时候。你好，我就不好；我好，你就不好。部门墙的产生就是因为KPI。” Rabbin看得很透彻。面对客户的需求，如果销售、工程、运营、质量等所有部门的目标一致，就不会产生冲突。

当组织里大家都接受这个观念，很自然的，就会很和谐。质量总监Sky也是同路人。但是，部门之间的沟通，不仅限于领导层，每天成百上千的事，都是团队在打交道。

“那段时间事无巨细”。只要工程这边稍有难题，无论是管理还是沟通方面的，KY都会亲自解决。他扎在运营和质量的群体里面，每天和他们进行各种各样的交流，有时是团队融合之间的协调，有时是事务性的具体沟通。

在Field 这个旁观者的眼里，KY外柔内刚，对下属要求很严，对自己要求更严。但他跟横向的各个部门之间，却总是以大局为重，吃亏是经常的事。他的个性很快让工程跟其他部门的关系修复如初。

出人意料的是，2018年中国汽车市场经历了28年以来的首次下滑。市场的不景气，叠加应对失误，TE汽车事业部中国区遭遇了滑铁卢。如果到2019年上半年形势依然没有好转，有可能要裁掉部分工程师。