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电子制造工厂问题诊断方法与解决对策教材，工厂改善必备！

发布时间:2024-12-22 20:47:14  
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一、车间问题介绍

工厂为什么存在？

◆ 工厂主有钱赚。
◆ 为客户在最短的时间内用最低的成本提供最好的产品。

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以客人为中心--八大支柱之一

◆ 经常与客人沟通
◆ 知道客人的要求
◆ 满足到客人的要求
◆ 快速回应需求/投诉
◆ 将客人的需求放在首位

产品和服务增值—八大支柱之二

◆ 只提供客人需求的产品和服务
（要求消除一切没有附加值的行为和活动）
◆ 在产品的价目、质量、款式、设计和交货时间等方面上满足客人

管理层的承诺—八大支柱之三

◆ 建立和员工分享公司的价值观（远景目标）
◆ 参与.了解前线工作实际情况

员工的成就—八大支柱之四

◆ 正确的态度
◆ 高涨的工作情绪
◆ 培训专业的技能
◆ 公司和个人的满意回报

供应商的参与—八大支柱之五

◆ 价钱
◆ 交货时间
◆ 质量
◆ 合作的弹性和态度
◆ 供应商的数量

资讯管理--八大支柱之六

◆ 定期和各阶层各部门碰头，部门主管互调
◆ 定期现场了解客人、前线员工、供应商意见
◆ 上与下、内与外的资料和意见收集与跟进

实事求是--八大支柱之七

◆定期记录车间问题和车间流程
◆对事不对人

持续改善--八大支柱之八

◆加强危机意识，加快行动应变能力，跨部门团队按问题缓急先后处理
◆问题是永无止境的，所以每个人都要全力以赴，做到最好

二、车间问题诊断

1. 沟通管理

◆增强直接沟通渠道：例会、会议、政策公布、意见会等
◆增强非直接沟通渠道：员工定期聚会、家属沟通、提供高层领导电话等。

要实行『高效生产』—首先要根治车间问题

2. 什么是车间问题?

◆一切在工作间发生的浪费和异常现象

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3. 员工对处理问题的忧虑:

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4. 车间问题诊断方向：

◆ 压制员工思想和行为
◆ 冗员
◆ 机器停顿
◆ 不良品
◆ 大批量生产
◆ 过量生产
◆ 物料滞留
◆ 没有附加值工序

5. 车间问题的类别

预防问题：

◆在问题浮现前将潜在问题消除

纠正问题:
a.突发性问题
b.经常性问题

三、车间问题解决

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1. 如何解决车间问题?

a. 快速处理
b. 根治处理
◆ 彻底解决引致车间问题的源头，不再重复发生

2. 车间问题解决法：

◆ 列出理论性的工序流程
◆ 评定（每个）理论性工序价值
◆ 记录现行实际的工序流程及确认是否存在浪费
◆ 消除理论性和现行实际上的差距
◆ 建立目视化标准程序
◆ 持续扩大改善范围（垂直/水平）

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3. 标准作业三要素之改善四法宝

Eliminate：剔除工序：不经济、不必要的作业
Combine：合并工序：集中、组合、同时作业
Rearrange：重整工序：顺序、方法、替代作业
Simplify：简化工序：使作业 变的更单纯、简单

4. 浪费矩阵图:

浪费： 一切没有附加值活动和行为。

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车间改善是：
※将客人、公司和员工的要求转化为改善目标
※消除没有附加值的活动
※改善有附加值、不合谐和不合理的现象
※低成本和低技术要求的解决问题方法
参与车间改善人员:

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改善小组定义:

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组员特征：
※不同技术背景
※对改善持开放态度
※愿去寻问题和找答案的人
※愿意尝试新事物的人
车间改善小组的目标：
※ 压制员工思想和行为
※ 冗员
※ 机器停顿
※ 不良品
※ 大批量生产
※ 过量生产
※ 物料滞留
※ 没有附加值工序
车间改善系统步骤
◆ 亲临车间问题现场
◆ 触摸及检查问题对象
◆ 执行快速处理方法
◆ 界定问题定义
◆ 收集问题数据
◆ 追踪问题源头
◆ 计划行动
◆ 执行行动
◆ 反馈目视化标准
◆ 扩大车间改善范围及力度

5. 问题定义原则:

◆ 根据实际资料陈述问题
◆ 问题力求简洁

6. 脑震荡分析：

※♀『脑震荡』的规则
※♀不可对刚提出的意见作反面批评
※♀鼓励天马行空的想法
※♀顺风车---顺势在他人的意见
上建立自己的意见
※♀意见越多越好


车是问题定义例子:出货表现欠佳

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7. 柏拉图分析

目的：帮助我们把资料中的关键与次要因素区分开来。

8. 鱼骨图基本构成图

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9. 甘特图执行时间表: 会议厅预定日程表（2024年08月01周）

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标准化车间的基本元素:


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车间标准化好处：

※防止错误的发生
※有了标准就知道什么是异常
※提供一个积效评定的最佳方法
※代表最好、最易、最安全的方法
※提供一个保存经验和技术的最佳方法
※持续改善各生产元素水平的基础（人、机、料、法、环）

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四、实战

从产品工序分析看改善

1. 产品工序分析步骤

一:通过对话找出相关问题资料.
二:尊重产品流程绘制工序流程图.
三:测定并记录各工序中必要项目.
四:整理分析结果.
五:制定改善方案

2. 改善方案一:从整体上分析

※ 从整体时间.搬运手段.人数.工序时间进行考虑找出改善点.
※ 是否可以取消该工序.
※ 是否可以同时作业的工序.
※ 通过更换工序达到减少工序量.时间.距离.人员.

3. 改善方案二:从加工上分析

※ 是否有花太长时间的工序.
※ 是否能提高设备工序能力.
※ 是否可与其它作业一同进行.
※ 目前批量是否适当.

4. 改善方案三:从搬运上分析

※ 是否能增加搬运批量减少搬运次数.
※ 在搬运时是否可以进行其它加工作业.
※ 是否能缩短搬运距离.
※ 改善 作业场所,取消搬运.
※ 搬运前后装卸时间是否太长.
※ 打包夹具是否有改善余地.

5. 改善方案四:从检查上分析

※ 是否能减少检查次数.
※ 是否存在可以省略的检查.
※ 能否把必要的检查与加工同时作业.
※ 能否把质量与数量检查同时进行.
※ 检查方法适当,检查工艺上能否缩短时间.
※ 检查设备的更新.

6. 改善方案五:从停滞上分析

※ 尽量缩短停滞次数.
※ 通过组合加工.检查取消停.
※ 缩短停滞时间.

7. 改善方案评价:

效果只有拿数据说话,改善是否成功只有拿金钱来衡量!

保持改革成果的基本要求：

※改善后的数据已受到控制
※在成本效益分析有正面结果
※记录的证据
※培训的证据
※奖励的证据
※审核的证据

改善全面展开：

※宣扬改善的成果
※宣扬奖励的内容
※建立相关的政策
※扩展改善的范围
※加大改为的力度

一位成功的现场改善者：就是能够在最短的时间里敏捷地发现最合适的解决困难的办法，并迅速地付诸行动。

文章来源于:SMT工程师之家    原文链接
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