已看过上次第一组文章的读者反馈，对我的写作有很大帮助。其中有读者提到不够深入，更深入的话要收费云云，这是非常好的提议，我也希望能积极考虑，但是，这专栏纯粹是抛砖引玉，跟行业的朋友分享一些心得和经验，希望能促进建设性的讨论，相互切磋而已，不存在金钱利益。

相信代理商朋友对原厂其中一种恐惧就是一大堆的报告和会议准备，不同的原厂有不同的名称，格式和要求。比较常用的叫Quarterly Business Review（QBR），季度业务回顾，当然也可以是MBR，WBR，DBR，每月，每周，每日，说夸张了，不用担心，应该没有每周和每日的，真的有的话，要不请那些原厂考虑做直供。我们家叫QDR，以后我会详谈这题目。要有效地准备这些会议，就先要明白原厂的思维和要求，其实怎么样也只是那几个指标，向原厂下多少单（Order，但我们行业都较喜欢用Backlog，泛指还没有完成付运的订单），够不够订单周期（Order Lead Time），进多少货（POP），代理商售出多少（POS），库存（Inventory），客户数（Customer Count），机会漏斗（Opportunity Funnel），等等。

即使原厂没有为这些指标定下明确的方向和目标，我会建议代理商朋友们也要好好把这些先研究和分析好，作为业务规划（Business Planning）的核心部份，主动和原厂分享和定下共同目标，也就是很多行业朋友说的全年规划（Annual Plan），那在以后的季度或定期业务回顾，就能根据这些目标来考核业务成绩，不会造成你说你的，我说我的局面。

不同的市场状况，对不同的指标有不同的重视。之前两年的市场大缺货，你跟原厂说POP和Backlog，他们会有感觉吗？当然有，他们会开玩笑说：＂不要下单给我可以吗＂？但在当前的市场状况，可能大部份原厂都会对POP的变化会敏感一些，这个无可厚非。重点是要分清楚因和果，知因识果，机会漏斗和客户数是因，POS是果，也是因，最后达到POP的目的，同时，POP和POS也互为因果。

所以，代理商朋友们，以后的QBR，我们不要只是抱着侥幸过关的心态，而是应该好好运用这个跟原厂互动的平台和机会，集中精神在重点的指标上，原厂要做甚么，代理要做甚么，一起要做甚么，注意是一起做，写好会议记录和行动项目决议（Action Item），生意才能有健康的共同发展。

朋友们，你有甚么QBR的经验可以分享呢？