上面这张图给出了“数字化”在全产业链不同环节中的渗透。这张图大约能够揭示所谓“供应链数字化”转型的全貌，且总结了各环节数字化程度的差异。

“元器件分销领域的数字化进程，最先由电商平台开始。从最早的现货交易和撮合平台，不断向产业链其他领域延续，覆盖了几乎整个电子设计领域的方方面面。”黄黎明说，“这也是各分销商为了避免同质化竞争，结合自身特点、形成独特优势演变的过程。”

到现在，“最近5年来，模式创新成为大家的重中之重。很多同行也从平台演变成了解决客户痛点、提供全面服务的数字化平台。”

富昌电子中国区销售副总裁 黄黎明

大中型企业电子制造商数字化程度差异

只是电商和数字化平台的主要服务对象集中在小微企业上，“上游和下游制造企业，以及各类渠道商、服务提供商都有很大的积极性加速数字化进程。这样做的好处不言而喻。比如电商提供给中小微企业即为便捷的元器件采购渠道，最大程度提高信息透明度，消除元器件渠道和价格的壁垒。”

黄黎明表示：“又比如部分分销商向客户提供基于云端的EPR系统，帮助小微企业更好地进行进销存管理。通过大数据帮助这些企业进行业务决策。这样能够大量降低获客和服务成本，加强对目标市场的渗透。”

但另一方面，对于大中型电子制造企业而言，“元器件领域的数字化进程则明显缓慢很多。”黄黎明说，“障碍就是动力不足，以及客户有顾虑。小微企业的那些特性在这里不再适用。企业与原厂和分销商存在大量的协调沟通工作。他们往往等得到最优质的的服务和资源，对保姆式服务和相当依赖。同时客户对信息可靠性要求很高，否则容易造成严重后果。因此对数字化平台的数字可靠性和及时性非常关注，也有顾虑。”

“目前大中型电子制造企业，和分销商之间的数字化往往限于最初的信息获取，和最后的订单发售。这两者的中间环节要花费工程师和采购人员大量时间和精力。”

黄黎明认为，大中型电子制造企业这方面的数字化进程缓慢，其中的种种顾虑是“可以理解和真实存在的”。“一味地让大中型制造企业接受为小微企业打造的服务品台，是不现实的。”

所以对分销商而言，“必须用实事求是的眼光看待客户的需求和数字化。”

富昌电子是怎么做的

“数字化对大中型电子制造企业的赋能是毫无疑问的。”黄黎明以富昌电子为客户提供的服务为例证，作了进一步的说明。

“客户需要确定性、需要确保每个决定都是最新最准确的。富昌电子全球统一的信息平台和独特的供应链管理方案，能让客户随时获取关于市场动态、富昌专属备货、全球可得现货库存等及时可靠的元器件信息，帮助客户在市场剧烈波动情况下，做出及时反应和决定。”

富昌电子通过技术积累和本地的系统设计中心，“为客户提供多种多样的产品解决方案。这些方案在我们许多行业的成功应用，均可以通过互联网平台与客户分享，缩短客户产品开发周期。”

通过“充分了解采购人员的考核体系市场，也很好地反映了客户对元器件供应链最关心的核心问题。”

“大型电子制造企业的采购们，往往比小微企业考虑的因素多很多。这其中除了成本和交货，还有售后产品的数量、产品替代方案，特别是综合成本的节省等等。”黄黎明说，“基于行业经验和大数据积累，富昌电子也致力于通过数字平台向客户提供附加值更高的信息和服务。”

还有“客户专属备货计划，让客户从容面对市场波动。我们基于互联网的系统，给客户提供前所未有的便捷。不仅客户可以实时了解备货的情况，还可以据此规划自己的生产安排，随时掌控全局。”

多渠道Omnichannel模式的探索

对于大中型制造企业而言，黄黎明认为目前“数字化和人工介入相结合的模式，是务实可行的办法”，“两者目前缺一不可”。这也是富昌电子的探索，Omnichannel多渠道模式的组成部分。

“数字化可以有效提高工作效率、降低沟通成本；而人工介入则可以完善数字化流程中的空白和缺口，并且向客户提供创新的定制化服务和异常场景的解决方案。”

当前“数字化占比仍然比较低。针对大中型企业的数字化进程，还处在相对初级阶段。”其中很大一部分原因是目前分销商的各类数字平台不够高效，也没有跟客户的系统形成有效对接。“在很多情况下，客户需要在自身系统之外，操作多个第三方数字平台来达到目标。这无形中给客户增加了额外的工作量，所以客户意愿自然会降低。”

“一致的体验和自由的选择，是多渠道模式的关键。”

黄黎明说：“数字化的进程不是线上取代线下的过程，而是业务流程和业务逻辑的数字化表达。我们通过线上线下相结合的方式，为元器件供应链赋能。”

“这个过程中最主要的，便是如何向客户提供线上线下一致的体验。同样重要的，要把选择权留给客户。不同的客户、业务流程不同，所处的数字化阶段不一样。”

“我们不能寄希望于用单一的标准，去满足、适用所有的客户。客户需要自主权，用他们认为最恰当的方式与分销商进行合作。”“这条路上相信所有的人都还在探索。”