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研发客服在中国大陆，谈到苹果的最佳搭档，肯定不是参与销售的三大运营商，不是负责显示屏的三星或者LG，也不是负责A系列芯片制造的台积电，而是富士康。苹果与富士康从2000年iMac开始，到iPhone、iPad各种升级系列，多少年一直未有中断过合作。
而苹果的各种供应商，包括平面的最早的TPK、JDI、三星、LG不停的切换，电池也从索尼等厂商切换到国产厂家。
富士康和苹果的合作是值得供应链管理人士去审视和研究，我简单的做了几个思考：
1.苹果产品设计语言：关于产品设计的材料，颜色和实现
苹果产品在找到富士康之前，一直是在美国，爱尔兰和新加坡的工厂生产，产品供应链的全球布局不合理，而且效率非常的低下，原材料和半成品跨洲来回运输，导致库存成本高涨，产品推出市场周期长；
苹果产品的美国供应商的效率低下且配合度不高，远远比不上当时勤奋的中国台湾供应商；
恰逢苹果收归了一个供应链的高手——Tim Cook，他对于这个低效的供应链运营做出了大刀阔斧的调整；
而另外一个重要的因素是，苹果的核心设计团队，即乔纳森团队需要设计新材料的产品，不再是传统的五颜六色的工程塑料，而是铝合金。亚洲是铝材的重要产地，美国和韩国的供应商在结构件的工艺上无法满足苹果的要求，富士康在笔记本制造上使用了大量的铝材工艺，在与LG最为关键的战役中，富士康内部熟悉的Q37专案，郭台铭亲自上阵指挥一大堆事业群和事业处的高管，在模具和结构件的加工工艺上最终胜出，满足了苹果的要求，成为了苹果的合格供应商。
言归正传，在苹果内部，毫无疑问是设计驱动制造，乔纳森的团队负责产品设计成型，需要给产品材料做出严格的选型和定义，而不是纸上概念，而库克的供应链团队负责给设计团队，找到最为合适的供应商团队。在这个过程中，材料和工艺最终让苹果选择了富士康。富士康的模具加工和产品加工效率是苹果当时紧缺的。所以不能简单的把设计和制造完全割裂开，天马行空的设计，在我之前遇到的NPI阶段，很多研发企业根本不理会代工厂的加工效率和可制造性；很多ODM厂商内部，也是互相扯皮，产品设计和产品制造未能有效的融合好，都说自己是IPD，动不动就9大代表，研发代表，交付代表，采购代表一堆责任人。
2.苹果设计推动苹果工艺，富士康实现无限复制
我对乔纳森在2008年以前设计的所有苹果产品做了拆解，在拆解过程中，发现了产品的复杂程度高的难以想象，无数的螺丝孔，各种复杂机加工艺。我在Nokia代工部门的时候，清楚的记得主要的结构件都是冷冲压成片，然后通过各种螺丝，小片搭建成整个机构件，相当的复杂。
2008年，苹果在发布Macbook Air 公布了最新的一体成型加工工艺，将一大块铝型材，通过CNC铣床一次加工，最终加工出一体成型的结构外壳，完全是颠覆了之前的结果件成型方法，当然在当时也有粉末成型，3D打印开始，但是此项工艺也是最成熟可以实现产品的工艺，此后此项工艺引领了整个手机和笔记本的机构件加工，后来Sony，小米都把此作为卖点，后来所有的结构件厂商都转向了此项工艺。
苹果在结构工艺上的豪赌不只是说说而已，而且一次性将日本铣床供应商三年的设备，大致6万台设备全部预定完成，2012年，苹果公司支出了95亿美元购买机加工设备，大部分用于了一体成型加工制造中。
但是在大批量生产中保证结构件的质量，大批量的复制标准加工工艺，这个绝对是富士康的强项，无论是结构件加工的工艺，还是组装工艺，也只有富士康才可以满足。除此之外就是富士康的资源组织能力和交付能力，苹果手机一般在发布后3-6个月达到数千万的出货量，生产需要组装线体和包装线体需要组织的人力就要达到数万人，在中国大陆，能在短时间内招聘到如此大量的人力的企业也只有富士康，我在去年同富智康的同事讨论了月产200万支手机的预测规划时，简单预估了人力，接近2万人。[!--empirenews.page--]
3.富士康的全球供应链交付和售后服务能力是满足苹果公司的重要要素
富士康早期强调公司的垂直整合能力，强调从零组件到成品出货一体整合能力；同时也强调了战略布局的重要性，而且在这个动作上，其布局分布的合理性和有效性也是所有台企和大陆制造企业很难达到的，以点带面的覆盖，抢占制高点，东欧，南美，东南亚都是有一定的服务团队来满足对苹果业务的支撑。当然，还有很多的层面可以去分析两个互相依赖的龙头企业最终相辅相成的取得成功，比如文化、领导人魅力、产业转移等等。希望未来中国的供应链历史上，会有更多的合作传为佳话的合作，黄金合作才是供应链的长久之计。
作者简介：“天涯书生”，拥有十多年在通讯和ICT行业从事供应链管理工作，先后在富士康科技集团和紫光集团下属H3C工作，对供应链管理有着独到的观点和看法。
责任编辑：Clover
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