联想又“重组”了。

愚人节下午，一封来自联想集团高级副总裁、移动业务集团联席总裁陈旭东的内部邮件显示，ZUK（联想神奇工场发布的新手机品牌）将会正式回归联想。这意味着联想去年下半年在互联网手机上开始的“小米式尝试”宣告失败。

这并不是一个玩笑。此时距离联想宣布重大重组不到半个月时间。此前的3月18日，联想宣布新一年的架构大调整，几乎涉及所有业务，重新梳理了云服务、企业服务、PC及移动这四大业务，并进行了相应的高层变动。

这家公司近年来一直保持着每三个月一重组的节奏，重组的范围有大有小。最近的这次系列架构调整得规模之大，也显示了这家公司试图做出改变的决心。唯一的问题在于，这能给联想带来文化、管理体制、流程等等深入基因的问题上的改变吗？

它还是一家“传统的制造型公司”。面对记者提出的“你印象中的联想是什么样的公司？”这一问题，不少联想员工都提到了这个词。2014年，联想就庆祝了它的30岁生日。中国现代商业自1980年代起，还没到提及“基业长青”的年头，但经营超过30年的公司并不多，联想自有其生存智慧。

创始人柳传志一直想把联想打造成一个真正的斯巴达克方阵，即使局部出了问题，整个方阵也不会乱。除此之外，柳传志还有一套公众熟知的九字真言，即“搭班子、定战略、带队伍”。

这套在实战过程中总结出的理论成就了联想的过去。从这些指导方针的表面上看，可让管理效率更高。然而多年之后，当联想集团终于成为世界上最大的PC制造商、同时也试图继续深入移动和企业业务的时候，这套文化却不可避免的因为缺乏变化而给跨部门合作带来了阻碍。当某个业务高层更换时，一大波人马随之调任，原来的功臣都不能幸免换岗离岗，这在不少公司身上都会发生。具体到联想身上，最具争议的手机业务也表现得最明显。

《财经天下周刊》之前刊发的《华为联想手机风云》披露，负责手机设计的姚映佳业务上并不直属于联想前移动业务集团总裁刘军领导，而归联想研究院贺志强管辖；而研究院的资源、软件的资源，没有全部用在移动业务上，只能间接为刘军所用。另外，欧洲手机的销售业务不归刘军管，而是划给了总裁兼COO兰奇。刘军调动公司资源时，处处掣肘。

此前刘军属下可以分为中国区（负责销售）、研发和供应链等几大版块，本应形成合力的移动业务部门，在实际的工作中却常常处于割裂状态。针对这些情况，刚刚从联想离职不久的连帅（化名）对记者进一步证实说，“前端和后端的战斗永远都是激烈的。”假如销售想要一款产品，会把相关的需求给到后端的研发以及供应链，但往往在先期立项和研发环节就遭遇各种挑战，进度和成本很难保证。

这也由此在联想内部形成了一种奇怪的现象：销售想要的市场主流竞争产品没有或延迟上市，而研发给的产品成本又高也不符合销售预期。“闭门造车和封闭”成了前端人员的痛，因此双方选择妥协，接受一个“差不多”的产品。

这也导致联想移动除了2011年A60取得成功后，几乎再没有领先友商的产品出现。另一个体现联想内部运作效率问题的是产品计划的定制。在联想，产品规划要在每财年开始前完成，这是一个全年产品的大规划，需要产品、研发、供应链销售统一确认，一旦确定便很难再改变。

但在与时间赛跑的手机市场，很多公司都将研发周期目标压到三个月左右一款，规划周期6个月。市场的变化让联想全年的规划经常出现产品生命周期不能跟随市场节奏的情况，市场要产品，集团要数字，因此造成库存的压力不断加大。

连帅说，“每次开会，那些负责人都会问库存怎么处理，清库存就需要资金补贴，涉及要钱的事就要核算请示上级，结果议而不决一拖再拖，最后本来单台亏10元的产品变成了亏50元。”联想移动的产品就是在这样的状态下从市场掉队的。自2015年起，联想从总监到副总裁级别的高管几乎每三个月就变一次。据联想一名内部人士表示，管理层的频繁更迭使得他们失去了试错的机会，经常是一个高管只负责一两个项目后，业绩没有扭转便“下课”。而能够一次成功的少之又少。

当公司忙于内部调整时，与外部的交流也变少了。反观业界很多其它公司，与运营商经常开展产品交流会，他们会就外观模型、产品成本、上市时间、发货节奏、竞争等全方面进行探讨，然后回去修正，再交流，同时提前和客户及运营商做好销售策略，最终达成落地方案。

联想移动对于市场变化的滞后认知，最终反映在了它的产品发布会上。联想的发布会都被业界称为“春晚”——一种极为传统的流程，在管理层站台之后，一些明星上台表演。而当联想还在坚持这样做的时候，小米或者是更新兴的锤子已经开起了“硅谷模式”的发布会，在视频网站上都能够引来几十万甚至上百万的点击率。直到收购摩托罗拉之后，联想相关产品发布引入了这些公司的经验，发布会才有所改观。

在很长一段时间里，联想手机似乎给外界带来了这样一种印象，那就是无法推出打动市场的产品。早期联想移动在功能机时代表现还不至于这么糟糕，但2007年之后，联想移动开始走下坡路，其他同期国产手机品牌如南方高科、科健等，都没能躲过被时代淘汰的命运。

2008年，时值金融海啸，联想官方以“预期手机业务需要大量资本投资为由”，做出出售移动业务的决定。除了市场低迷、竞争激烈等因素，一位熟悉内情的联想员工表示，卖掉移动也与当时的CEO阿梅里奥在执掌PC过程中大量并购导致现金流紧张有关。

一些接近联想移动的人认为，联想长期在PC上牵扯的精力过多，以致高层没有多少人去关注移动这块业务。好在接手方为联想控股旗下的弘毅投资，这为后来联想集团的回购留下了后路。

2009年，苹果发布手机产品已经两年，他们向世人展示了一种新的商业模式——通过硬件和软件生态，建立技术和商业的双重帝国。联想掌门人杨元庆那时提出回购联想移动，用比出售时高出一倍的价格（2亿美元）买了回来。

但遗憾的是，回购之后，联想移动基本还是延续了联想做PC的模式。比如一年出一百多款机型，希望以机海战术来占领市场。相对于市场上其它竞争对手，这家公司赖以生存的基础是供应链以及生产等环节，但此时智能手机生产和销售已经与联想起家做PC的时代大不相同。

回到2011年这个时间坐标来看，苹果那时逐步站稳脚跟，三星是当时全球最大的智能手机供应商；而国内的模仿者小米刚刚创立几个月，他们选择了一条线上营销为主的生存路线，在此后一两年间取得了巨大的成效。

甚至像联想一样，靠给运营商做低端机起家的华为，都在2011年时确立了逐步减少运营商定制业务，做消费者品牌的策略。如今，华为成为国产品牌中为数不多能够热销中高端产品的手机厂商之一。

尽管杨元庆和当时的移动统帅刘军在各个公开场合发话称，要将移动业务作为重要业务来发展，“但联想对移动业务的战略并不清晰，在战略层面该业务并没有得到应有的重视。”连帅说，而联想在安卓智能机的运作方面有投入但是没有太多产出。

联想手机的产品质量多少证明了这样的说法。当年的乐Phone手机凭借漂亮的外形、靓丽的屏幕吸引了运营商和消费者的眼球，2680元的套餐价格那时可和HTC等品牌比肩。但是营销和外观设计并没有掩盖产品质量带来的问题。

前期成功吸引了大家关注的乐Phone真正到了消费者手里之后，网络上出现了很多购买过乐Phone的用户评价，称在使用这款手机半年后出现了触屏失灵、屏幕边角翘起等现象。据连帅介绍，在当时智能机技术积累不足的条件下，部件良品率和制程可靠性远远没有现在这么高，移动业务团队的技术积累和人员的储备还不足。

这些因素加在一起的结果就是，产品前期宣传得越好，但由于产品研发投入不足，后期给用户带来的失望也就越大。一位与连帅不在同一部门的受访者杨彦（化名）则讲述了当时联想移动的另一种状态：十分激进，会为了创新而创新，甚至规定每款手机有几个创新点，但在实现创新的投入上却最终无法得到保证。

这种做法直接导致一些比较畸形的手机出现，例如一款被命名为S1的手机前置两个摄像头。通常市面上的手机要么前后各有一个摄像头，要么后置双摄像头，而前置两个摄像头的极为少见。且不说这种设计是否能给用户带来实际的使用价值，因为一些产品技术Bug得不到解决，跟不上营销节奏，该产品无奈被取消了国内上市计划。这也从侧面反映出当时联想移动宁可项目流产、也不愿迎难而上的心态。

2014年年初，联想买下了摩托罗拉手机业务，让外界侧目。两年后，联想移动市场份额并没有因此获得较大的增长。而一直到2016年2月发布的最新财报中，摩托罗拉业务部分才首次收支平衡。联想对摩托罗拉业绩的承诺让这家公司背负巨大的压力，也让其移动业务走到了风口浪尖上。

已被业界广泛熟知的是，联想的发展模式是贸工技，而华为是技工贸。“联想移动大部分手机产品都以外包形式研发生产完成的，只有少数高端产品用自己团队研发。”连帅如此描述联想移动产品研发生产的整体特点。这里的外包指将产品交给IDH来设计，也是业界中低端产品通常采用的方式。

所谓贸工技，是柳传志早在1995年提出的一种联想的发展思路，即先有贸易、再到工厂生产线，技术研究作为市场的支撑。展开来理解，这种模式靠贸易来推动，然后将贸易中的需求信息反馈给工厂，在生产环节中来调整。这样一来技术部门的研究是为生产和贸易服务的。而技工贸刚好相反，是以技术研究和开发的成果来推动生产和贸易领域。

之前有人统计过联想2006年至2015年十年时间的总研发投入为44.05亿美元，尚不及华为一年的研发支出。这个巨大的反差也直观体现了两家公司理念上的巨大差距。如今联想元老级人物刘军已经离职，联想移动业务转由陈旭东带领，这次架构调整之后Aymar deLencquesaing也推到了此前刘军的位置。陈旭东是PC业务出身，并不熟悉手机产品，尽管曾负责过一段联想极力想要推进的互联网子公司“神奇工场”。

在大部分联想员工眼中，陈旭东身上多少有些产品经理的影子。他不是一个能言善辩之人，但会像很多理科生那样去钻研产品，在会议上和大家探讨某款手机的功能有哪些可取之处，自己的产品是否可以做改进等等。

不过陈旭东之外的联想移动管理层大多对新兴的数码产品并不感冒，“他们不会像雷军和罗永浩一样对自己的产品提出优化意见。”杨彦说。按杨彦的说法，联想移动目前最大的问题是没有清晰的产品规划，各产品之间也不具备延续性。陈旭东主管移动业务后声称国内市场只有MOTO和乐檬两个品牌，乐檬K3及K3 Note产品的布局原本合理，也能和魅蓝、红米进行对比，可延续呈脉络发展，但后来却又发布了“乐檬3”，让消费者摸不着头脑。

联想也有尝试去倾听用户的声音。例如将一些销售人员和KOL（关键意见领袖）请到一个屋子里和几十个产品研发部门的人对聊，尽管他们常常提出很多尖锐的质疑，研发人员当面也会接受。

但接下来才是棘手的问题，联想移动的老臣和有经验的员工几乎都离开了，真正能够力挽狂澜的人似乎还没出现，再考虑到时间成本，伴随联想壮大的“PC老臣”们又不懂手机，联想移动要怎么解决这种“死局”？

至于联想将宝押在收购来的Moto和海外市场上，连帅并不认同。“Moto是个老去的品牌，虽然在国外市场还有一定优势，但在国内市场水土不服，他们退出中国市场就是证明。”他表示，除非出现奇迹，一个“死去”的品牌很难重新回归到市场。

更何况现在联想决定以Moto品牌主导联想移动，那些沾染了摩托罗拉大企业病的员工是否能担此重任还无法定论。早在今年2月份，就有知情人士向记者透露，联想旗下的独立子手机品牌ZUK（前身为神奇工厂）很可能会并入联想移动。而4月1日联想的内部信终于证实了这一消息。

信中称，“新的财年，ZUK产品将成为联想手机旗下的重要产品系列之一。同时，神奇工场将在MBG中国的组织里承担更重要的角色，包括产品设计、软硬件开发、应用商店、游戏、用户经营等方面。”

涉及到ZUK的管理者，其CEO常程将会担任首席客户体验官，负责端到端用户体验，包括生态系统与云服务，应用商店与游戏，用户中心平台，以及供应链与客户服务的运营管理。陈宇则负责手机产品研发，包括产品设计、硬件开发、软件及应用开发，以及产品质量管理。这样的变化，意味着ZUK曾经试图扮演的“联想移动试验田”的计划失败了，也意味着联想失去了依靠内部竞争诞生类似荣耀、小米这样品牌的机会。

现在，就连联想最引以为豪的PC业务也多了一个潜在的强劲对手——华为在前不久的MWC上发布了自己的首款PC产品，定价并不便宜。如果华为以做手机的态度去做PC，也难保不会抢食联想的市场份额。

“多一个竞争对手或少一个竞争对手对联想而言并没有多大的区别，联想以往也都是在竞争中成长起来的。任何一个新的竞争对手，也需要学习的时间。就像联想进入手机市场，最后发现跟做PC不一样。做手机的厂商贸然进入PC，也会遇到同样的问题。这也算是我们的一点忠告。”对此，杨元庆公开评价说。

这样看起来多少仍显得有些傲慢的评价令外界担心，那就是联想内部是否真正意识到了自己的问题？2015年年底，联想发布的第二财季财报显示，集团除税前亏损8.42亿美元，公司称，亏损的主要部分是一次性费用9.23亿美元，包括摩托以及X86业务重组费用5.99亿美元，以及清除智能手机库存的额外费用及存货报废费用3.24亿美元。

3.24亿美元这笔巨大的费用一次性计入财报的时间颇为微妙。用业内人士的话来说，这笔费用叫“计提”，是对未来所需费用的一个估算。实际上，清理库存动作一直都有，但在此时一次性计入财报内，一切的责任被归入了既往，至少在财务上是这样。

换个角度理解的话，这是联想在为过去的失误买单。记者此前多次联系联想方面，对本文所涉及的一些问题作出官方回应，但联想拒绝了这些采访。以联想雄厚的财力来看，这家公司短期内的确不会发生什么重大变故。但若想把那些潜在的隐形危机彻底处理掉，联想太需要一个在各个业务层面都能敢说、敢做又懂行的领袖级人物做出榜样了。

当然，仅仅依靠不断的“重组”是不够的。